Una fuerza laboral de bienestar infantil fuerte y estable es importante para la moral del personal, el funcionamiento organizacional y los resultados positivos para los niños y las familias a los que se sirve,¹ y sostener uno es un desafío constante que enfrentan los líderes de bienestar infantil. El trabajo de bienestar infantil es complejo y emocionalmente agotador. El liderazgo, desde los supervisores hasta los administradores ejecutivos, desempeña un papel fundamental en la configuración de la cultura organizacional que mejor apoya el bienestar físico, psicológico y social de su personal.²

El bienestar es tan importante para los altos ejecutivos como para los trabajadores de primera línea. Los líderes suelen trabajar bajo presiones y factores estresantes extremos, sin un espacio seguro para procesar o discutir sus experiencias. La tensión y el agotamiento en el liderazgo pueden moldear negativamente la cultura organizacional, la toma de decisiones y el apoyo al personal de primera línea, afectando en última instancia la calidad del servicio. Para obtener más información sobre la conexión entre el bienestar de los líderes y la estabilidad organizacional, consulte el documento informativo complementario: ¿Qué sabemos sobre el bienestar en las organizaciones de bienestar infantil?

Este informe breve describe estrategias para promover el bienestar a nivel individual y organizacional, con el objetivo de respaldar el desempeño positivo del personal, así como la participación efectiva y la prestación de servicios para los niños y las familias. Las ideas presentadas están fundamentadas por un grupo de directivos de bienestar infantil y servicios humanos.³ quienes participaron en una iniciativa colectiva de bienestar plurianual para explorar el desarrollo del liderazgo, fortalecer las redes de apoyo entre pares e intercambiar estrategias para la mejora de los sistemas.

Modelando el bienestar

Salud ocupacional investigación ilustra que las prácticas de liderazgo inspiradoras y motivacionales se asocian con una salud mental positiva de los empleados, mientras que las prácticas agresivas y autoritarias impactan negativamente en el bienestar de los empleados.⁴ Los líderes, por supuesto, necesitan estar bien ellos mismos para modelar prácticas de liderazgo positivas, y quienes participaron en el colectivo de bienestar afirman que practicar el autocuidado, ser intencionales, establecer límites y tomarse tiempo libre contribuyeron a su bienestar individual y, por lo tanto, a su capacidad para modelar conductas positivas para sus equipos.

Cuídate

El autocuidado entre el personal de bienestar infantil ha sido reconocido como una estrategia para apoyar al personal y mitigar la rotación.⁵ El autocuidado puede adoptar muchas formas, pero, independientemente de la actividad, requiere un esfuerzo consciente, una estrategia y constancia. Como lo describió un líder, el autocuidado puede ser tan sencillo como mantenerse hidratado, practicar la respiración consciente y realizar movimientos como dar un paseo de cinco minutos para recargar energías después de una reunión, o hacer estiramientos mientras se está sentado en el escritorio para liberar la tensión. Una herramienta para apoyar tanto a los líderes como al personal es el Marco de las 8 dimensiones del bienestar, creado por la Iniciativa de Bienestar de la Universidad de Syracuse. Este recurso hace hincapié en que los usuarios deben tomar conciencia de las medidas que están tomando para promover su bienestar, y los alienta a llevar un registro formal de todas las diferentes formas en que se ocupan de su bienestar personal. Esta herramienta reconoce las múltiples dimensiones del bienestar y la amplia variedad de actividades que se consideran parte del bienestar, incluidas algunas que, en un principio, podrían parecer sorprendentes.

Darse permiso para cuidar de uno mismo puede ser difícil cuando se trabaja en un entorno complejo, ajetreado y lleno de presión. Es habitual que los líderes del ámbito del bienestar infantil trabajen hasta tarde, envíen correos electrónicos desde casa por la noche, se salten la hora de almuerzo o rara vez se tomen tiempo libre. Estos comportamientos envían señales sutiles pero poderosas al personal sobre qué conductas laborales se esperan y se consideran aceptables. Por otro lado, los líderes que practican de manera rutinaria el autocuidado son más propensos a reconocer los signos de agotamiento en los demás y, como resultado, legitiman el autocuidado y el logro de un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal como prioridades profesionales.

Las investigaciones indican que el autocuidado de los líderes puede mejorar el bienestar del personal.⁶ Un líder lo comparó con estar en un avión y ponerse primero la máscara de oxígeno para poder ayudar luego a los demás. Kim Johnson, secretaria de la Agencia de Salud y Servicios Humanos de California, dijo que ahora presta más atención a los signos de fatiga laboral y agotamiento entre el personal: “Ahora me doy cuenta mucho mejor de quiénes no se toman tiempo libre, e insisto en que lo hagan, para reponerse y recargar energías”.”

Haz que el bienestar sea algo práctico

Los líderes señalaron que las actividades prácticas relacionadas con el bienestar —como dormir lo suficiente, mantenerse hidratado, aumentar la actividad física y tomarse un descanso— son fundamentales para mejorar el desempeño profesional. DeShawn Harris, comisionado adjunto del Departamento de Servicios para Niños de Tennessee, describió cómo incorpora ejercicios de respiración “para centrarse en medio del caos del día a día”, lo cual, en su opinión, mejora su juicio y su toma de decisiones en general.

Las actividades prácticas de bienestar pueden integrarse en toda una agencia de protección infantil. Aryka Radke, subcomisionada del Departamento de Niños y Familias de Vermont, compartió cómo los líderes de la agencia alentaron a cada oficina distrital a crear espacios dedicados al bienestar, algunos de los cuales cuentan con música, cintas para caminar y un sillón de masaje (que fue donado). “Ahora el personal cuenta con un espacio para relajarse y desconectarse entre reuniones”, dijo Radke.

Aprovecha tu tiempo de manera consciente

Los líderes que se esfuerzan por proteger y administrar su tiempo están más capacitados para mantenerse presentes, con los pies en la tierra y ser eficaces, lo cual beneficia no solo a ellos mismos, sino también al personal, a los niños y a las familias a quienes atienden. En el ámbito del bienestar infantil, donde la urgencia y las crisis son constantes, dedicar tiempo tanto a las tareas profesionales como al bienestar personal crea un espacio para la recuperación física y emocional. Radke compartió que administrar mejor su tiempo le permitió fortalecer su capacidad para planificar estratégicamente: “Tuve que reservar tiempo en mi agenda para pensar con perspectiva general. Antes, no tenía tiempo para pensar en nuevas iniciativas porque estaba ocupada apagando un incendio tras otro. Pero cuando me sentí mejor física y mentalmente, pude abrir mi mente para hacer una planificación a más largo plazo, lo que se tradujo en un plan más sólido para nuestra división de bienestar infantil”.”

Kwesi Booker, director de Servicios para Niños y Familias en el condado de Hennepin, Minnesota, dijo que dedica las tardes de los viernes a tareas administrativas: “A menos que haya una emergencia, mi asistente me aparta un bloque de tiempo para ponerme al día con los correos electrónicos, revisar el trabajo administrativo y aprobar políticas. Antes, teníamos un día completo de reuniones y ni siquiera comenzábamos esas tareas administrativas hasta las 6 p. m. Pero designar tiempo para el trabajo administrativo ha ayudado a aliviar ese estrés, y ahora veo a mi equipo de liderazgo haciendo lo mismo”.”

Establece límites

Las investigaciones indican que mantener límites claros entre el trabajo y la vida personal puede mejorar la relación entre la carga de trabajo y los conflictos entre el trabajo y la vida personal entre los trabajadores sociales⁷ y puede ayudar a evitar que el agotamiento emocional y mental en el trabajo se extienda a la vida personal. Alger Studstill Jr., director ejecutivo de la Administración de Servicios Sociales del Departamento de Servicios Humanos de Maryland, describió cómo los límites firmes le permiten mantener sus compromisos personales consigo mismo: “Creo en establecer límites firmes. Me comprometo a ir al cine por las noches una vez a la semana. Ese es mi tiempo personal. Se espera que estemos disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero hay momentos en los que simplemente necesito tiempo para recargar energías”.”

Implementar otros límites sencillos, como apagar el teléfono celular durante un periodo de tiempo mientras se delega la responsabilidad en otros líderes, y programar y asistir a citas personales no relacionadas con el trabajo, también puede respaldar la salud psicológica y física general. Booker reflexionó sobre cómo el establecimiento de límites más claros ha mejorado su relación con sus propios hijos: “Sabían que una vez que sonaba el teléfono, todo se detenía. Ya estuviéramos cenando o jugando, esa llamada tenía prioridad. Ahora, me doy cuenta de que cuando paso tiempo de calidad con mis hijos, está bien tener un líder de respaldo disponible que pueda manejar los problemas y llamarme solo si es absolutamente necesario. Mis hijos ya no esperan que desaparezca cuando suena el teléfono”.”

Tómate un descanso

Sentirse abrumado, un sentimiento relativamente común reportado por la fuerza laboral de bienestar infantil, puede resultar en fatiga cognitiva, dificultad para concentrarse, olvidos y deterioro en la resolución de problemas.⁸ Aunque a menudo resulta difícil para los líderes y el personal de los servicios de protección infantil estar fuera de la oficina durante un período prolongado, el descanso es importante. Los líderes pueden ayudar a fomentar una cultura organizacional en la que los trabajadores se sientan libres de tomarse días libres ocasionales y descansos más largos. Un líder describió cómo implementó un sistema de “compañero de vacaciones” para abordar la reticencia del personal a tomarse vacaciones debido a la preocupación por la carga de trabajo que les esperaría a su regreso. Los líderes asignan a un colega la tarea de manejar los casos mientras un miembro del personal está ausente y lo ayudan a reincorporarse al trabajo revisando los correos electrónicos, compartiendo novedades y aclarando las expectativas. La implementación de este sistema ha hecho que el personal se sienta más cómodo al tomarse tiempo libre sin sentir ansiedad ni culpa, dijo el líder.

Cuando los líderes se toman un tiempo libre, crean oportunidades para que otros miembros del personal se conviertan en futuros líderes al asignarles responsabilidades. Esta experiencia práctica genera confianza, mejora las habilidades para la toma de decisiones, fomenta el crecimiento profesional y fortalece la capacidad de la organización, lo cual es especialmente importante en el ámbito del bienestar infantil, donde las tasas de rotación suelen ser altas. Johnson compartió cómo implementó en California una estructura diseñada para “recuperar y renovar” la capacidad de liderazgo: “Mientras ocupaba el cargo de directora de Servicios Sociales, asumí las responsabilidades de diferentes líderes de la organización e incorporé a más personas para apoyar esas áreas. Ahora contamos con capacidad adicional para garantizar que siempre haya alguien que pueda mantener el trabajo en marcha si alguien necesita tomarse un tiempo libre. Las personas a quienes les costaba más tomarse un tiempo libre se sienten más cómodas haciéndolo gracias a la nueva estructura”.”

Priorizar el bienestar en toda la agencia

Las personas en todos los niveles de una organización deben sentir una sensación de seguridad física y apoyo psicológico para desempeñarse de manera eficaz. Esto incluye elementos como símbolos visibles de inclusión, acceso a luz natural y espacios al aire libre seguros, así como oportunidades para expresarse dentro de la organización. Los líderes y administradores desempeñan un papel fundamental en el fomento del bienestar psicológico⁹ y la seguridad física de los trabajadores.

Incorpore el bienestar en la cultura de la agencia

Los líderes de las agencias de protección infantil en Kansas, Ciudad de Nueva York, Ohio, y los condados de Colorado implementan capacitación grupal y apoyo de colegas para mejorar la satisfacción laboral, el optimismo, el apoyo social y el autocuidado, al tiempo que mitigan el estrés traumático secundario y el agotamiento entre el personal de primera línea y los supervisores. Este enfoque —combinado con el apoyo de la dirección de la agencia—, ha demostrado reducir el estrés y aumentar el compromiso entre la fuerza laboral de bienestar infantil.¹⁰

Sin embargo, rara vez existen redes de apoyo entre pares para los directivos de bienestar infantil. Crear oportunidades para que los líderes compartan experiencias profesionales mientras brindan y reciben apoyo emocional de otras personas que manejan presiones similares puede influir positivamente en su bienestar y, en última instancia, fortalecer la forma en que administran sus agencias.

Fomentar la seguridad psicológica

The concept of seguridad psicológica, which emerged from the business world, refers to an environment where people feel safe to take risks, contribute ideas, and admit mistakes without fear of punishment. In child welfare, the fear or punishment associated with mistakes often is paramount. “In our practice, failure sometimes means bad outcomes for a child or family, so it’s hard to understand what it means when saying, ‘It’s OK to fail,’” one leader said.

In a work environment where expectations and stakes are high, creating a psychologically safe workplace culture allows staff to raise concerns, ask for help, and learn from mistakes to improve practices and ultimately prevent harm. Leaders should encourage open communication and model vulnerability to create a safe workplace that promotes well-being.¹¹ This can be accomplished by normalizing help-seeking and using mistakes to prompt learning and curiosity. Harris indicated that he is intentional about building a psychologically safe environment for his Tennessee team through encouragement and thoughtful listening. He insisted that “being vulnerable with staff” has increased their comfort in being vulnerable with him, which he believes has helped the team to become “unified.”

Share wellness responsibilities

Leaders emphasize the importance of listening to the ideas and interests of staff to better support their wellness activities. One leader revealed that leadership-initiated wellness strategies for staff, such as offering on-site yoga or providing Fitbit watches, may have been well-intended but did not reflect staff desires.

Listening to staff also helps gain buy-in, build psychological safety, and help shift the core responsibility of agency wellness from a top-down mandate to a shared initiative. Studstill of Maryland suggested that agency leaders identify wellness champions or influencers within the organization and empower them to define priorities and plan, with the executive stepping back to serve as a sponsor who provides resources and demonstrates outward support. This approach allows staff to gather and share without hierarchical pressure.

Support affinity groups

Affinity groups help foster supportive professional relationships by creating spaces where individuals with shared identities, roles, or lived experiences can connect, reflect, and problem-solve together. One leader explained that being a part of an affinity community of peers provided a trusted sounding board that was pivotal to his psychological wellness.

Affinity groups also can help leaders identify opportunities for staff development. Demetrius Starling, senior deputy director for children’s services at the Michigan Department of Health and Human Services, has launched a workgroup focused on preparing men of color for advancement in child welfare. Recognizing that men represent a small percentage of the child welfare workforce, and that men are even more underrepresented in leadership positions, he brought together staff at all levels — from administrative assistants to second-line managers — to demystify the path to executive leadership while offering guidance on career progression. The initiative has reinforced the message that advancement is attainable and that diverse leaders belong at every level of a child welfare organization, he said.