Resumen

Un líder experimentado comparte lecciones del huracán Katrina y la COVID-19 sobre cómo equilibrar la respuesta a las crisis con los objetivos de bienestar infantil a largo plazo.

Preguntas y respuestas con Ann Silverberg Williamson, Directora Ejecutiva del Departamento de Servicios Humanos de Utah¹ 

Los líderes de bienestar infantil de todo el país se enfrentan a crisis de manera rutinaria, incluidos los desafíos derivados de muertes por maltrato infantil, desastres naturales y, más recientemente, la pandemia de COVID-19. Ann Silverberg Williamson se desempeñó como secretaria del Departamento de Servicios Sociales de Luisiana durante las secuelas de los huracanes Katrina y Rita, y como directora ejecutiva del Departamento de Servicios Humanos de Utah durante la pandemia de COVID-19. En esta sesión de preguntas y respuestas, comparte sus estrategias y lecciones aprendidas sobre cómo gestionar las operaciones durante grandes crisis, al tiempo que se mantiene fiel a sus valores y mantiene el impulso hacia la transformación. 

A la hora de responder a una crisis, ¿por dónde se empieza? 

Esto no será una sorpresa: creo que el mejor lugar para empezar es con las relaciones establecidas. Es de suma importancia reconocer que las relaciones intencionales y basadas en la confianza son la moneda de cambio de una respuesta eficaz y eficiente ante una crisis. La intensidad de las expectativas que recaen sobre los líderes en estas circunstancias, y la urgencia con la que debe tomarse la toma de decisiones, exigen que los líderes consulten con sus asesores de confianza para tener la certeza de que actúan con las mejores intenciones. Durante una crisis, no se puede determinar la respuesta correcta leyendo un libro, y los riesgos de tomar una decisión equivocada son altos. Pero todo se reduce a saber cuándo lo suficientemente bueno es suficiente, y a saber que sus decisiones están impulsadas por sus valores. Nunca es una inversión fallida tomarse el tiempo para desarrollar relaciones de confianza y alianzas. Me rodeo de personas valientes y comprometidas que creen fundamentalmente en la buena voluntad humanitaria y están dedicadas al bienestar de todos. 

Los desastres y las crisis, aunque consumen mucho, también pueden ser liberadores. Cuando hay una pérdida devastadora, surge un nuevo espacio para dar valor a los líderes, incluso en medio del dolor. En lugar de mantener el statu quo además de reconstruir o recuperarse de una crisis, el evento de reordenamiento ofrece una oportunidad de borrón y cuenta nueva para dejar atrás lo que ha obstaculizado el progreso o ha distraído de los esfuerzos ambiciosos. Tras el huracán Katrina y durante la pandemia de COVID-19, era innegable los importantes cambios a gran escala que se esperaban de nosotros, y eso fue, en muchos sentidos, en beneficio de las personas y para mejorar nuestros servicios. Cuando todos tienen un sentido de urgencia y marchan en un ritmo común de priorizar la acción crítica, probar nuevas ideas y generar innovación, los líderes pueden pensar de manera diferente. En algún momento, también es necesario mirar atrás y determinar cómo las experiencias combinadas, antes y después del desastre, influirán en su enfoque para el futuro. ¿Cómo le ayuda la experiencia de la crisis a recalibrarse a largo plazo? ¿Cómo puede el compromiso despreocupado que tuvo para superar un desastre servir también a sus metas de “tiempo de paz” en consonancia con sus valores? 

¿Cómo priorizas? 

Las decisiones que toma un líder durante una época de crisis están llenas de una intensa presión. Se espera que los líderes ejecutivos sean —y deben ser— defensores de su electorado y de su fuerza laboral, además de rendir cuentas al público. Cuando hay una cantidad tremenda de necesidades, como ocurre en una crisis, es importante ser reflexivo y consciente al determinar cuándo ir a toda marcha y ejercer su defensa hasta el límite posible. No todos los acontecimientos inesperados pueden justificar la misma acción. La sabiduría para discernir qué se eleva como una máxima prioridad en nombre de su electorado marca la diferencia en la frecuencia y el éxito con el que estos intereses reciben la atención deseada —ya sea en el poder ejecutivo, la legislatura estatal o el gobierno federal—, porque no lo conseguirá todo. 

Durante la pandemia de COVID-19, priorizamos la seguridad de una manera holística. Reconocimos que los fundamentos de la seguridad para los servicios humanos significaban centrar nuestros esfuerzos en las conexiones familiares integrales: cómo reducir de forma segura las barreras entre las personas bajo nuestro cuidado y sus familiares, y cómo mejorar las prácticas y políticas en apoyo de dichos cambios. También mantuvimos un compromiso persistente, en medio de experiencias inexploradas, con lo que sabemos que funciona y lo que sabemos que es correcto para lograr los resultados que buscamos. Si se tiene eso en cuenta, no es complicado mantener el rumbo. 

¿Cómo se reflejan tus valores en tu enfoque como líder? 

Es un honor y un privilegio servir a los niños y a las familias. Mi enfoque surge de escuchar, invertir tiempo en aprender y liderar con mis valores, los cuales incluyen asegurar que la voz de quienes tienen experiencia vivida sea lo primero y que se aborde el racismo sistémico. Los sistemas no son capaces de preocuparse por el bienestar de una familia; las personas sí. Lo más ideal es que esas personas sean familiares, amigos, vecinos y la comunidad. Es necesario reorientar el miedo y la naturaleza reactiva de la protección infantil, y defiendo a los muchos profesionales dentro de esta fuerza laboral que quieren que las mamás, los papás y la familia extensa sean los cuidadores más seguros para un niño. Esto exige una humildad audaz dentro de cada uno de nosotros y en todo nuestro sistema. Audaz porque tenemos una labor importante por delante, y humilde porque hay mucho de cómo se ha hecho hasta la fecha que no vale la pena preservar, específicamente donde la práctica ha sido desproporcionadamente dañina para los niños y las familias negras y nativas americanas. Quiero liderar junto a otros que comparten la vocación de influir en todas las vidas para bien. Hemos aprendido que tenemos la mayor probabilidad de tener éxito en nuestras metas cuando un enfoque claro en el fortalecimiento familiar está en el centro, y todas las demás acciones son secundarias. 

¿Qué estrategias has encontrado eficaces para manejar una crisis? 

Los componentes básicos de mis estrategias están influenciados parcialmente por un padre con carrera militar, una madre periodista y una formación en trabajo social. A lo largo de mi carrera, estas disciplinas se han puesto a prueba mientras me exijo un alto nivel: ¿estoy promoviendo la confianza pública en mi trabajo? He considerado beneficioso establecer claramente mi enfoque de liderazgo en crisis: primero, una estructura de gobernanza comprometida y explícita; segundo, un ritmo de combate para la toma de decisiones oportunas, la acción y el seguimiento; y tercero, una comunicación de equipo confiable. En cada una de estas áreas, los hechos y la autenticidad son fundamentales, por lo que buscar la verdad en la fuente es lo más provechoso. Invertir el tiempo necesario en herramientas que mantengan la constancia en la información recibida y compartida también ha sido útil. 

Practicar el autocuidado en todo momento es clave. Oímos hablar mucho de eso, pero es más que palabras. Los líderes deben ser el modelo. La forma en que empoderas a otros para que hagan su mejor trabajo es haciendo tu propio mejor trabajo. Eso significa reconocer cuándo necesitas tomar tiempo para descansar, hacer espacio para soltar y saber cómo y cuándo volver a conectar. A veces necesitas “silenciar el ruido” para funcionar a tu máxima capacidad, tanto como individuo como líder, para poder pensar en el mejor curso a seguir. Identifica tus santuarios; es muy fundamental tener la oportunidad de ser tu mejor versión integral. 

Al principio de la crisis del COVID-19, pedí a los líderes de los departamentos que documentaran las cosas que ya no estaban haciendo y que no querían volver a hacer. Y quizás lo más importante, que identificaran algunas cosas que querían impulsar y que creían que la crisis del COVID podía catalizar. Ha habido una fluidez de experiencias en las diferentes divisiones de Utah. El grado en que hemos invertido en el cuidado temporal es algo en lo que estamos pensando detenidamente y que estamos cuestionando. Por ejemplo, ¿por qué no tenemos apoyos de pares para las familias biológicas? 

¿Qué tan importante es la colaboración intersectorial? 

Muy importante. Involucrar a los socios —incluidos los tribunales, los proveedores y las familias— y mantener su participación en nuestra toma de decisiones es clave. La colaboración preexistente entre los servicios humanos y nuestra comunidad médica, incluidos los socios de salud pública, fue invaluable durante la respuesta a la pandemia.  

Los mejores resultados, en particular durante las emergencias o en tiempos de crisis, son el resultado de un trabajo multisectorial productivo. En Utah, pudimos hacer esto recientemente y de manera muy eficaz mientras nos preparábamos e implementábamos cambios con la Ley de Prevención de Servicios para la Familia (Family First Prevention Services Act), además de los esfuerzos durante la COVID-19 para colaborar entre sectores. Saber quiénes eran los socios más eficaces para difundir diversos mensajes que generan confianza y una acción rápida fue de gran ayuda. A medida que enfrentamos una injusticia y desigualdad raciales generalizadas, las perspectivas inclusivas y diversas son fundamentales para trazar nuestro camino a seguir. Las convocatorias comunitarias han sido una prioridad durante mucho tiempo porque, cuando llega un desastre —o cuando surgen circunstancias que podrían erosionar la confianza mutua—, se recurrirá a relaciones sanas y bien establecidas.   

¿Cómo te mantienes fiel a tus valores? 

Nuestros valores incluyen mantener a los niños seguros honrando y fortaleciendo a sus familias, y utilizando equipos multidisciplinarios para la toma de decisiones. Si queremos que nuestro mensaje trate sobre la prevención y la transformación, necesitamos remediar esta idea arraigada de que el bienestar infantil salva a los niños. La puerta de entrada al apoyo familiar no debería ser la línea directa de bienestar infantil. Hay tantas puertas de entrada comunitarias. 

Todos debemos ser conscientes de apoyar a las familias. Me importa que los niños estén seguros y asegurarme de que estén bien cuidados, y nuestras comunidades deben aspirar a garantizar que todas las familias tengan lo que necesitan. Con el tiempo, ya sea debido a nuevas crisis o agendas en competencia, surgirán distracciones de nuestros valores fundamentales. Aliento a los líderes a mantenerse firmes en los principios que los guían hacia esta labor y a mantener un valor consciente en su priorización del tiempo, la atención y las inversiones. Es naturaleza humana retroceder ante lo que es incómodo y exigente, y existe una fuerte atracción hacia lo familiar. Pero debemos responsabilizarnos. Debemos mantenernos comprometidos con un nuevo camino.

Todos estamos en este viaje juntos.