En abril de 2015, el Departamento de Seguridad Infantil (DCS, por sus siglas en inglés) de Arizona enfrentó un enorme retraso acumulado en las investigaciones, con 33,245 denuncias abiertas por maltrato infantil. En un estado que recibe un promedio de unas 4,000 denuncias por mes, la cantidad de denuncias abiertas equivalía a ocho meses de trabajo. El retraso acumulado puso a los niños en riesgo, dejó a las familias en la incertidumbre y aumentó la presión sobre el personal y los líderes de la agencia. Una multitud de factores contribuyó al retraso y se requirió una estrategia intensiva y multifacética para abordarlo. En el transcurso de dos años, el DCS trabajó estratégicamente para reducir su retraso acumulado y, para agosto de 2017, la cantidad de denuncias abiertas había disminuido a unas 5,500.¹

El volumen de casos pendientes de DCS había estado creciendo durante muchos años. Los líderes estatales lo atribuyeron a procesos ineficientes, la rotación de personal, requisitos de documentación onerosos y la falta de prácticas consistentes. La legislación aprobada en 2014 creó el Departamento de Seguridad Infantil (Department of Child Safety), separando la agencia de bienestar infantil del Departamento de Seguridad Económica, lo que significó que los líderes y el personal de bienestar infantil enfrentaron el desafío adicional de poner en marcha un nuevo departamento.

Además, La población de Arizona había crecido drásticamente durante este período. A medida que la población infantil general aumentaba, también lo hacía el número de informes de maltrato. Entre 2010 y 2014, el DCS experimentó un Aumento de 44% en el número de informes de maltrato, en particular los que involucran acusaciones de negligencia. Esto, sumado a una disminución en el número de trabajadores sociales y supervisores debido a la recesión económica, contribuyó al crecimiento del trabajo pendiente.

Como parte de la legislación de 2014 que estableció el DCS,² el consultor independiente Chapin Hall Center for Children llevó a cabo una revisión del sistema de seguridad infantil de Arizona. Los hallazgos de la revisión ayudaron a identificar las causas fundamentales del retraso acumulado, incluidas las ambigüedades operativas en el proceso de toma de decisiones de la línea directa. Para abordar los problemas identificados e impulsar el cambio necesario para reducir el retraso, se desarrollaron nuevos procesos de gestión a partir de 2015. Se estableció un grupo de trabajo para supervisar la implementación de los nuevos procesos, los cuales se basaron parcialmente en aprender de las experiencias de otras agencias de bienestar infantil e incluyó cinco subcomités para abordar cuestiones específicas:

1.  Aumentar la precisión de la categorización de referencias en el línea directa;
2. Implementar dirigido estrategias de prevención para reducir la necesidad de intervención del DCS;
3. Hacer manejable cargas de trabajo;
4. Aumentar la precisión de evaluaciones de seguridad y riesgos durante las investigaciones;
5. Reduce el número de casos inactivos.

A cada tarea desarrollada por el grupo de trabajo y sus subcomités se le asignó un líder ejecutivo y una fecha límite, y el estado de las cinco tareas se revisó en reuniones de estado semanales. Al reconocer que cada región luchaba con un conjunto diferente de problemas que contribuían al retraso, cada región desarrolló un plan específico en el contexto del plan general a nivel estatal para reducir las investigaciones atrasadas y, según corresponda, compartió estrategias exitosas con las demás regiones.

Para reducir su retraso, DCS implementó varias estrategias y continúa empleando muchas de ellas hoy en día.

Revisar los procesos de selección de la línea directa

Arizona comenzó por renovar significativamente los procesos de evaluación de llamadas de emergencia. El de Chapin Hall de 2015 reseña descubrió que los protocolos de toma de decisiones relacionados con las denuncias y la investigación no se utilizaban con regularidad y que la matriz de prioridades de seguridad de la línea directa no era clara. El personal de la línea directa tenía un gran margen de discreción en los casos de negligencia, y tendían a inclinarse por la cautela, estableciendo un nivel de prioridad más alto de lo que los casos requerían. Como resultado, se enviaba a trabajadores sociales a investigar a las familias innecesariamente.

Arizona desarrolló un claro línea directa herramienta de toma de decisiones que incluye ejemplos específicos de maltrato y resúmenes de las disposiciones legales pertinentes. Además, la herramienta recopila información sobre factores de vulnerabilidad, como la corta edad o la discapacidad mental o cognitiva, y orienta al personal en la determinación del nivel de prioridad. El personal de la línea de ayuda también recibió capacitación para aumentar la confiabilidad entre evaluadores. Como resultado, la tasa de selección de casos para investigación disminuyó de 70% a aproximadamente 55%.³ Las llamadas que son descartadas se someten a un proceso secundario de control de calidad para garantizar que los casos que deban investigarse no sean descartados incorrectamente.

Evaluar y abordar la seguridad de los niños de inmediato

En los casos en que se acepta un informe para investigación, Arizona exige a los investigadores que realicen una determinación de seguridad y documenten las conclusiones dentro de las 48 horas posteriores a haber visto al menor. Si se determina que el menor no está seguro, el investigador documenta el plan de seguridad, como mudar al presunto agresor fuera del hogar o mudar a otro cuidador dentro del hogar. Es posible que la investigación aún esté en curso, pero la seguridad del menor se evalúa y se atiende de inmediato.

Clasificar investigaciones atrasadas

Cuando Arizona comenzó a reducir su acumulación de casos pendientes, los informes de más de 60 días de antigüedad se clasificaron según la vulnerabilidad y la fecha de recepción del informe. Los niños de 5 años o menos, los lactantes expuestos a sustancias, las familias que experimentaban violencia doméstica o problemas de consumo de sustancias, y los niños con capacidad física o mental disminuida recibieron la más alta prioridad. Además, dado que se consideraba que los informes más recientes presentaban el mayor riesgo de maltrato continuo, los informes de dos a seis meses de antigüedad recibieron la máxima prioridad, seguidos por los de seis a 12 meses, de 12 a 18 meses o de más de 18 meses de antigüedad.

Utilizar datos para dirigir los recursos

Cuando Arizona comenzó a reducir su acumulación de pendientes, no se disponía de datos oportunos para el personal de forma regular para fundamentar la toma de decisiones.

Para abordar este desafío, Arizona desarrolló un conjunto de informes estatales y regionales que incluyen métricas semanales y mensuales (meta y real) para supervisar el trabajo continuo de la línea directa. Además de las métricas sobre vacantes de personal, horas extras, el número de niños bajo cuidado y el servicio de la línea directa (como el número promedio de segundos para responder la llamada, la duración de la llamada y la tasa de abandono de llamadas), los tableros incluyen métricas específicamente relacionadas con las llamadas a la línea directa y las investigaciones.

Implemente los recursos donde más se necesiten

Al analizar los datos, Arizona descubrió que 87% de todos los informes provenían de tres de sus cinco regiones. En lugar de intentar reducir el atraso en las 55 oficinas locales al mismo tiempo, se envió un “equipo de reducción de atrasos” a un pequeño grupo de oficinas locales por vez, comenzando por aquellas que tenían el mayor atraso. Centrados exclusivamente en reducir los informes atrasados, estos equipos completaban de dos a tres veces más informes por semana de los que la oficina local recibiría normalmente. Una vez que las oficinas locales con los mayores atrasos se pusieron al día, los esfuerzos del equipo se redirigieron a otro grupo de oficinas locales.

La gran mayoría de la reducción del trabajo acumulado se debió al trabajo intensivo del personal existente, mediante el uso de horas extra y estipendios. El equipo de reducción de casos atrasados consistió en personal de la oficina central y de varias oficinas locales con antecedentes investigativos, incluidos especialistas del DCS, supervisores, revisores, personal de respuesta en campo / mensajeros (quienes cambiaban los informes al estado de “pendiente de cierre” para los revisores) y subjefes de programa. Todos recibieron un estipendio para trabajar diez horas adicionales por semana en la reducción del trabajo acumulado, además de sus puestos habituales. El personal de las oficinas locales recibió pago por horas extra. Arizona creó un protocolo y flujo de trabajo para los equipos de reducción de casos atrasados, lo que incluyó especificar las expectativas para todos los miembros del equipo.

Además del trabajo intensivo del personal existente, Arizona contrató a personal administrativo que ayudó principalmente con las comunicaciones y la transcripción de notas, y a personal por contrato. Al personal por contrato se le permitió realizar tareas administrativas como la obtención de registros policiales y entrevistar a ciertas personas, aunque no se le permitió entrevistar a niños, presuntos agresores adultos o padres cuando existían sospechas de maltrato o violencia doméstica.

Apoyar a las oficinas locales en el desarrollo e implementación de planes locales

Aunque el marco general para el esfuerzo de reducción del retraso se organizó a nivel estatal en la oficina central, las oficinas locales (con el apoyo de la oficina central) elaboraron planes específicos para cada región con el fin de abordar sus retrasos locales, y los líderes locales debían “apropiarse” de la mejora. Esto permitió al personal de las oficinas locales adaptar los planes a sus propios contextos y tener un sentido de apropiación del proceso. Las estrategias desarrolladas por cada oficina local que resultaron eficaces para reducir el retraso se compartieron con las demás oficinas para que pudieran ser replicadas.

Apunta a las “emisiones netas cero”

Cuando Arizona emprendió su plan de reducción de casos acumulados, el personal completaba 3,000 casos al mes, pero recibía 4,000 informes al mes. Uno de los primeros pasos de la agencia fue implementar una política de “crecimiento cero”, que estableció la expectativa de que el personal completaría tantos casos como los que recibía (es decir, el volumen acumulado no debía aumentar). Una vez que oficinas regionales selectas comenzaron a avanzar en la reducción de los casos acumulados, la energía colectiva hacia el esfuerzo aumentó; otras oficinas regionales comenzaron a notar el impulso positivo y se sintieron motivadas por la presión positiva de sus pares para tomar medidas y reducir sus propios casos acumulados.

Organizar reuniones periódicas centradas en el trabajo pendiente

Arizona creó un cronograma semanal de llamadas telefónicas que continúa hasta el día de hoy, con entregables para hacer un seguimiento del progreso en la reducción del trabajo acumulado y realizar cambios en la asignación de recursos según sea necesario. Tras revisar y debatir los datos a nivel local, los líderes regionales también comenzaron a realizar llamadas de rendición de cuentas con el director adjunto de operaciones de campo para revisar tendencias, debatir problemas de desempeño y eliminar obstáculos según fuera necesario. Al final de la semana, las oficinas regionales envían actualizaciones a la oficina central.

Además de continuar con muchas de las estrategias descritas anteriormente, Arizona ha mantenido su reducción de casos acumulados durante los últimos 3 años mediante la asignación estratégica de nuevos casos, la prestación de apoyo continuo al personal y la supervisión constante de los casos acumulados.

Asignar casos estratégicamente

Las llamadas a la línea directa estatal de Arizona se derivan a las oficinas locales según el código postal del reporte, momento en el cual el supervisor local asigna cada caso a un investigador específico basándose en la carga de trabajo, la experiencia y la naturaleza del caso. Por ejemplo, un caso particularmente complejo no se le asignaría a un investigador nuevo o que acabara de concluir un caso difícil similar. Al menos una vez al año, los códigos postal se evalúan y, de ser necesario, se reasignan a las oficinas locales según el número de reportes y/o los cambios en la población.

Para evitar la acumulación de pendientes, Arizona también creó grupos de tres oficinas vecinas llamados “grupos geográficos” para ayudarse mutuamente con los informes. Por ejemplo, si una oficina tiene un alto nivel de vacantes o una gran cantidad de casos, transferirá algunos de sus informes a una o ambas de las otras oficinas de su grupo geográfico. El grupo también se comunica durante la semana a través de un documento electrónico compartido.

Brindar apoyo continuo al personal

Después de que los líderes de Arizona viajaron a Tennessee para aprender sobre ciencia de la seguridad, cambiaron su cultura de una impulsada por el cumplimiento a una que reconocía los desafíos y ofrecía apoyos concretos. Desde entonces, el estado ha creado protocolos para la incorporación de nuevo personal, el apoyo al personal existente y el desarrollo de planes de transición cuando el personal se va.

Además, Arizona emplea a 20 entrenadores cuyo trabajo de tiempo completo es ayudar a los 240 supervisores del estado a mejorar sus habilidades de supervisión administrativa y clínica. Antes de empezar a entrenar, este personal se somete a casi un año de capacitación y desarrollo.

Monitorear continuamente el trabajo acumulado

Por último, Arizona supervisa constantemente sus indicadores de desempeño y realiza llamadas semanales de rendición de cuentas con los líderes regionales y el subdirector de operaciones. Si el porcentaje de reportes abiertos en estado de atraso supera el objetivo de desempeño establecido (17%), se activa una serie de procedimientos formales de la agencia para abordar y resolver la causa de los reportes atrasados.⁴ Esto incluye la identificación de la(s) unidad(es) que tienen el mayor número de informes atrasados, la identificación de los motivos por los cuales los casos están atrasados, los compromisos para resolver y cerrar los informes, y la discusión de los informes durante la llamada semanal de rendición de cuentas.