Preguntas y respuestas con Brenda Donald, directora de la Agencia de Servicios Infantiles y Familiares del Distrito de Columbia¹

En enero de 2017, Brenda Donald dejó su cargo como teniente de alcalde de Salud y Servicios Humanos del Distrito de Columbia para desempeñarse como directora de la Agencia de Servicios para la Infancia y la Familia (CFSA, por sus siglas en inglés) por tercera vez. Le pedimos a la directora Donald que compartiera sus reflexiones sobre lo que se requiere para liderar la compleja labor de la protección infantil, así como su visión de un enfoque integral impulsado por la comunidad para prevenir el maltrato infantil y apoyar a las familias.

P: ¿Qué lo inspiró a regresar a CFSA por tercera vez?

Me importa profundamente este trabajo que, para mí, siempre ha tratado sobre la justicia social y la equidad. En una agencia como la CFSA, podemos aplicar la investigación y el conocimiento sobre el terreno para ayudar a los niños y a las familias que necesitan apoyo. Debido a su tamaño, sus recursos disponibles y sus asociaciones intersectoriales, D. C. es un lugar donde realmente se puede reformar el sistema y mejorar la vida de miles de familias.

P: ¿Cómo abordan los temas de diversidad, equidad e inclusión en su equipo?

Me encanta lo que hago y contrato a personas inteligentes que comparten la misma pasión por el trabajo. Nuestro personal en todos los niveles de la agencia refleja a las familias a las que servimos y representa la diversidad en edad, raza, experiencia y antecedentes. Me veo a mí mismo como un entrenador, y tengo claras mi visión, mis expectativas y mi capacidad para conseguir los recursos que necesitan para hacer su trabajo. En algunos casos, eso significa personal o dinero adicional; en otros, significa ayuda práctica en el desarrollo de sus habilidades. Mi enfoque es construir sistemáticamente el equipo y la infraestructura necesarios para continuar este trabajo, sin importar quién esté ocupando esta silla. Hago contactos con escuelas de trabajo social para desarrollar la capacidad de la agencia. Cuidar de los empleados es una parte importante del trabajo, por lo que creé un puesto enfocado en el bienestar de los empleados y el servicio comunitario.

¿Tiene algún consejo para los nuevos líderes de bienestar infantil?

Es importante desarrollar la experiencia de la próxima generación de líderes en bienestar infantil. Debemos ayudarles a ponerse al día lo más rápido posible y luego protegerlos y apoyarlos cuando ocurran situaciones difíciles. Es muy importante que los nuevos líderes:

• Reconozco que se ha hecho un buen trabajo antes de mi llegada. Haz un balance, evalúa qué está funcionando e identifica las amenazas y oportunidades actuales y las previstas para el futuro cercano.
• Ten una marco estratégico que proporciona un esquema claro de lo que se debe hacer, cómo llegar allí y un plan de comunicación para involucrar a las partes interesadas internas y externas.
• Recuerda que no puedes hacerlo solo, e identifica a los actores clave que te ayudarán a llevar a cabo esta labor: (1) el personal, (2) los actores políticos (incluidos los medios de comunicación y los defensores de causas) y (3) los ciudadanos.
• Averigua quiénes son tus mayores detractores y quiénes los escuchan para poder generar confianza antes de que pase algo malo y todo se derrumbe.

Cuando asumí el cargo de secretaria del Departamento de Recursos Humanos de Maryland, no tenía alianzas políticas, no entendía la estructura legislativa y no tenía antecedentes con el gobernador. Y había 7,000 empleados en todo el estado, así que sabía que era importante desarrollar una estrategia de ingreso. Planifiqué mis primeros 90 días para poder recorrer todo el estado. Visité las oficinas de los condados para cerrar la brecha con la oficina estatal y organicé sesiones de escucha para saber qué necesitaban de la oficina estatal. Estaba agotada, pero los beneficios fueron enormes. Cuando comenzó la sesión legislativa, me reuní con los legisladores, asistí a audiencias y reuniones del ayuntamiento, y presenté nuestro presupuesto. Después de todos esos pasos fundamentales, pudimos crear nuestro marco de trabajo, Place Matters.

P: ¿Cómo desarrollaron el plan estratégico de D.C.?

La mayoría de los procesos de planeación estratégica tardan demasiado, ya que existe una tendencia a perder tiempo en detalles insignificantes, analizando minuciosamente palabras específicas y declaraciones de misión. No soporto los procesos largos y complicados porque los niños no pueden esperar. Los planes estratégicos quedan obsoletos poco después de su elaboración. El gobierno federal exige a las agencias de protección infantil que elaboren planes quinquenales, pero es imposible anticipar todas las crisis que puedan surgir de aquí a entonces. Por ejemplo, hace cinco años no podríamos haber predicho la crisis de los opioides que está devastando a las comunidades, ni el impacto de las nuevas políticas migratorias.

Aunque pienso de manera muy estratégica, mis planes son más bien tácticos. Hace varios años, la CFSA se encontraba inmersa en un proceso de planificación estratégica y yo me sentía frustrado. Lo que necesitábamos era un marco de referencia que pudiéramos compartir fácilmente con la gente. Quienes están fuera del sistema no son necesariamente expertos en bienestar infantil que entiendan las siglas y otros términos que usamos. Necesitábamos hablar de nuestra visión y misión de una manera que resultara atractiva para la gente. Así es como desarrollamos el Marco de los Cuatro Pilares, en colaboración con nuestras partes interesadas, y compartimos regularmente nuestros avances con la comunidad.

P: ¿Cómo han ayudado al personal de todos los niveles a identificarse con los Cuatro Pilares?

Los pilares tienen sentido porque representan las funciones fundamentales de la protección infantil. En nuestra comunicación, nos aseguramos de que todo tiene que ser parte del marco de trabajo – materiales, testimonio ante el Concejo Municipal, presentaciones de presupuesto, estrategias de contratación – todo está conectado con el plan. Cuando solicitamos propuestas a proveedores para adquirir servicios de prevención, explicamos que esto es parte de nuestra estrategia para reducir el acceso inicial. Internamente, en nuestra reunión del equipo directivo, notamos que nuestras agendas eran solo una colección inconexa de asuntos, así que las reorganizamos para alinearlas con los Cuatro Pilares.

También instituimos los Héroes de los Cuatro Pilares, que son premios anuales por alcanzar metas vinculadas a nuestros tarjeta de puntuación. Establecemos metas, analizamos los datos y determinamos si una unidad o un trabajador social en particular ha cumplido o superado las metas. Este proceso no se trata de hacer amigos; se trata del desempeño, y le damos mucha importancia.

¿Hay otras formas en que celebran el éxito?

Después de dos años de celebrar a los «Héroes de los Cuatro Pilares», contábamos con muchos buenos ejemplos de buenas prácticas que queríamos reforzar. Hay trabajadores sociales que tal vez nunca aborden una medida completa del cuadro de resultados, pero que van más allá al lograr que un niño alcance la estabilidad familiar más rápidamente mediante la identificación temprana de familiares y la superación de una gran cantidad de otras barreras. Estas celebraciones se llevan a cabo a lo largo del año y son una forma de compartir historias de éxito y felicitar a los trabajadores sociales. Cualquiera puede nominar a un colega para este premio y el equipo directivo determina a los ganadores. Estos premios no son solo para los trabajadores sociales; también reconocemos al personal administrativo y de las instalaciones. Los galardonados reciben una medalla que lucen durante todo el día y participan en un almuerzo de celebración.

P: ¿Cómo abordan la colaboración con los socios?

Somos estratégicos en la forma en que nos relacionamos con los electores, los grupos comunitarios y otras agencias gubernamentales. Nuestro enfoque incluye:

• Establecer un marco claramente definido para nuestra participación estratégica con las partes interesadas.
• Contratación de personas con experiencia vivida.
• Reconocemos que somos solo una agencia, no todo el sistema de protección infantil. Las familias son complejas y, con frecuencia, reciben apoyo de varias agencias.
• Tener claridad sobre nuestros respectivos roles y cómo todos trabajamos en nombre de las familias. Es contraproducente trabajar de forma aislada y los líderes de todo el distrito, incluido el alcalde y el Concejo Municipal, valoran la colaboración. Han respaldado legislación que permite compartir datos entre agencias porque compartimos el valor de la integración de sistemas para las familias.

P: ¿Por qué te refieres a la CFSA como la agencia de protección infantil y no al sistema?

Si observas el gráfico de los Cuatro Pilares, verás que diseñamos deliberadamente la plataforma sobre la que se asientan los pilares: la agencia de bienestar infantil, el sistema y la comunidad. Usamos este marco para volver a involucrar a nuestros actores clave y a los miembros de la comunidad, incluso a aquellos que se habían mostrado escépticos. Si no se genera buena voluntad, la gente solo se queda con las historias negativas que ha escuchado.

Hace unos años, tuvimos un caso muy sonado en el que un niño desapareció. La familia del niño estaba vinculada tanto al sistema de servicios para personas sin hogar como a la CFSA. Las tres principales organizaciones de defensa, que nos habían criticado duramente en el pasado, se comunicaron conmigo de manera independiente para decirme que no querían que la situación nos dejara en una mala posición. Estaban dispuestas a apoyarnos ante los medios de comunicación, lo cual me demostró que nuestras relaciones dentro del sistema habían cambiado por completo. A veces seguimos sin estar de acuerdo, pero ahora estamos teniendo conversaciones importantes. Vieron que estábamos trabajando con las partes interesadas y siendo transparentes, y no querían que todo se viniera abajo.

Q: ¿Cómo ayuda la legislación Family First a cumplir su visión?

Continuamente buscamos formas de eliminar los obstáculos que impiden que los padres cuiden con éxito a sus hijos. Nuestro trabajo con colaboraciones comunitarias durante más de 20 años nos ha permitido hacerlo. Hemos logrado reducir con éxito el número de niños en hogares de guarda basándonos en nuestros valores. Creemos que La mayoría de las familias quieren cuidar a sus hijos; simplemente hay cosas que se interponen en el camino. Si podemos apoyar y estabilizar con éxito a las familias, todos tendremos mejores condiciones.

Antes de Family First, teníamos una exención Title IV-E enfocada en la prevención. Cuando la exención estaba llegando a su fin, vimos esta nueva legislación como una oportunidad para continuar nuestro trabajo. Ya teníamos a todos los involucrados y decidimos reunirnos para crear un plan que no solo fuera relevante para los federales, sino también significativo para D.C.

La tarea del grupo de trabajo era pensar de manera estratégica. Teníamos que entender dónde viven las familias y qué necesitan, qué servicios ofrecemos actualmente y qué más tenemos que hacer. Así que comenzamos con las familias que están siendo atendidas por el sistema de protección infantil, ya que la legislación establece un riesgo inminente, y luego nos expandimos lo más lejos posible de esa puerta principal.

También nos hemos acercado más al origen para ver si podíamos llenar otras lagunas. Este proceso resultó en Families First D.C., que incluye centros de apoyo a la familia que reciben apoyo financiero local para completar nuestro plan. Logramos elaborar este plan rápidamente porque:

• Había un acuerdo muy claro sobre qué debíamos enfocarnos.
• Recibimos asistencia técnica y orientación para asegurarnos de interpretar correctamente la ley.
• Cuenta con una rica historia basada en prácticas basadas en la evidencia. Estábamos construyendo un portafolio financiado por Medicaid y podríamos acudir a socios que estuvieran presentes y decir: “Bien, ¿qué tal si acordamos los programas que probablemente estarán en el sistema de intercambio de información, pero podrían necesitar más plazas o prioridad para familias de la población objetivo, aunque sea a través de Family First?”
• Tenía un historial de trabajo de prevención y una infraestructura en la que construir.
• En los hogares de grupo hay muy pocos niños, por lo que los requisitos relativos a los proveedores de tratamiento residencial cualificados no fueron un problema para nosotros.

Q: ¿Cuál es su esperanza para el futuro?

Esperamos que las familias nos vean como una fuente de ayuda. Por supuesto, las familias han tenido experiencias mixtas con nosotros y, en algunos casos, hemos sido nosotros quienes hemos sido los malos. Inicialmente no quería que Families First DC se encontrara en CFSA porque pensaba que eso tendría connotaciones negativas. Pero la reacción de la comunidad ha sido positiva. En lugar de dirigirse al alcalde para preguntarle por qué CFSA está liderando este esfuerzo, ellos están diciendo: “Estamos muy contentos de que ustedes estén haciendo esto y que formemos parte de esto.” Nos hemos transformado de una agencia que se enfocaba únicamente en la guarda temporal a una agencia que apoya a las familias. Eso es lo que espero que siga sucediendo.