Resumen

A pesar del creciente interés en codiseñar la política de bienestar infantil con personas que tienen experiencia vivida, los marcos claros siguen siendo escasos. Este informe explora los fundamentos del codiseño y ofrece estrategias esenciales para que los líderes construyan asociaciones auténticas y significativas.

Por Christopher Rudd, Surbhi Kalra, Justin Walker y Justin Hayden.¹

A medida que el sistema de bienestar infantil y sus proveedores, socios y otros actores clave toman mayor conciencia e intención sobre cómo abordar las inequidades raciales, el enfoque colectivo se desplaza necesariamente hacia estrategias que promueven la equidad, la prevención y el bienestar familiar. Si bien los esfuerzos recientes han fomentado cada vez más la equidad racial, el apoyo al cuidado por familiares y la colaboración con agencias colindantes, aún queda mucho trabajo por hacer para reparar el daño desproporcionado que el sistema ha causado a los niños y las familias de tez negra, indígenas americanos/nativos de Alaska y multirraciales.²

Antes de la década de 1960, los niños negros y los indígenas americanos/nativos de Alaska fueron excluidos en gran medida del sistema de bienestar infantil.^3,4 Desde su inclusión, los niños y las familias de color han sido objeto de una excesiva vigilancia y separación, lo que ha creado y perpetuado resultados dispares. Según la Oficina de Administración de Niños y Familias, “existen disparidades raciales en cada punto importante de toma de decisiones a lo largo del espectro de bienestar infantil.” A nivel nacional, los niños afroamericanos, indios americanos/nativos de Alaska y multirraciales siguen estando sobrerrepresentados en el sistema de bienestar infantil. Estos niños hacer colectivamente representan el 19% de la población infantil total, pero el 32% de los niños en acogida. Además, los niños afroamericanos y de origen indígena americano o nativo de Alaska tienen más probabilidades que otros de ser separados de sus hogares y sus familias,^5,6 y son con mayor probabilidad de que se les revoquen los derechos parentales. Estos resultados destacan que las interacciones desproporcionadas según la raza con el bienestar infantil persisten en todo el sistema y plantean preguntas fundamentales sobre hasta qué punto el racismo estructural y los sesgos en la toma de decisiones impactan estos resultados.

Para abordar estas disparidades, ha habido un mayor interés en diseñando conjuntamente el estado futuro de la política y la práctica de bienestar infantil con personas con experiencia vivencial. Sin embargo, existe una falta generalizada de comprensión sobre cómo abordar el co-diseño, lo que incluye determinar quiénes deben participar, identificar estrategias de participación equitativas y auténticas, y definir claramente los procesos y métodos para la co-creación. Este informe breve ofrece una perspectiva general de lo que implica participar en el co-diseño y presenta consideraciones clave para los líderes y otras partes interesadas principales que deseen involucrar de manera auténtica a personas con experiencia vivida. Para obtener más información sobre cómo involucrar a comunidades e individuos con experiencia vivida a través del co-diseño, consulte ¿Cuáles son los cuatro pilares del compromiso auténtico con las comunidades y las personas con experiencia vivida a través del codiseño? 

El codiseño es un enfoque para diseñar con las personas y las comunidades, no para ellas. Este enfoque amplifica las voces y experiencias de las personas más cercanas a las necesidades abordado mediante un compromiso o iniciativa. También prioriza las relaciones, aumenta la confianza entre todas las partes interesadas y utiliza enfoques participativos para garantizar que el trabajo esté guiado por los más afectados. El codiseño involucra activamente a todas las partes interesadas —personas con experiencia directa, residentes de la comunidad, organizaciones y socios institucionales— en el proceso de diseño para ayudar a garantizar que los resultados satisfagan sus necesidades y sean utilizables.

El codiseño requiere compartir el poder con personas que tienen experiencia vivida en la totalidad de una participación o iniciativa, desde la determinación del enfoque de la exploración, hasta el diseño, la implementación y la evaluación. Es una colaboración en la que todas las partes interesadas tienen las mismas oportunidades para utilizar sus capacidades, tomar decisiones y asumir responsabilidades. Este modelo de colaboración reconoce el valor que las personas con experiencia directa aportan al trabajo y desafía a todos los involucrados en el proceso a brindarles oportunidades significativas para aprender y desarrollar habilidades que puedan utilizarse más allá de una sola participación.

La práctica de co-diseño de ChiByDesign se basa en el liderazgo servicial, lo que permite una actitud de servicio primero que centra el trabajo en empoderar y elevar a quienes tienen experiencia vivida. Para ChiByDesign, el liderazgo de servicio es el principio fundamental del codiseño, lo que le permite estar completamente al servicio y sesgado a favor de los más afectados u oprimidos. Es una filosofía de liderazgo en la cual el objetivo del líder es servir: el líder servidor comparte el poder, prioriza las necesidades de los demás y ayuda a las personas a desarrollarse con la intención de ver crecimiento en aquellos a quienes sirve.

Antes de involucrar a personas con experiencia vivida en el co-diseño, es crucial identificar si el sistema y sus actores están dispuestos a comprometerse con la práctica del co-diseño. Independientemente de la intención, los intentos de participación auténtica no dan en el blanco y pueden fracasar si los involucrados no están dispuestos a cambiar las dinámicas de poder, las estructuras de toma de decisiones y las estrategias de participación. Las organizaciones y los líderes deben evaluar colectivamente su preparación para codiseñar con personas con experiencia vivida, y abordar una serie de consideraciones clave antes de que pueda comenzar un compromiso, con el fin de obtener claridad e identificar y resolver cualquier barrera operativa previsible para la participación.

1. Compensación por experiencia vivencial. Las organizaciones deben proporcionar una compensación financiera equitativa a las personas y comunidades con experiencia vivencial, valorando su tiempo y su experiencia. Esperar que las personas con experiencia vivencial ofrezcan su tiempo como voluntarias, o de otro modo no compensar adecuada y equitativamente a los pares, es explotador, particularmente en el contexto de la marginación y la vulnerabilidad sistémica (es decir, una capacidad reducida o comprometida para lograr o mantener un medio de vida sostenible).^7,8 Además, debido a que el estigma social acompaña a las barreras financieras, se recomienda que las organizaciones adopten un enfoque informado sobre el trauma al proporcionar compensación a personas con experiencia vivida.^9,10 Por lo tanto, el liderazgo y demás personal deben crear un espacio seguro para que las personas expongan sus experiencias vividas sin juicios ni temor a no recibir compensación si sus opiniones y experiencias difieren de las de la organización.

Preguntas para considerar:

• ¿Se han asegurado financiamiento y recursos adicionales para compensar equitativamente a las personas con experiencia vivida por su tiempo y experiencia?
• ¿Se mide con precisión la compensación por la experiencia vivida según el nivel de participación?
• Además de la compensación financiera, ¿cómo puede la organización compensar a las personas y comunidades con experiencia vivida?
• ¿La organización o el equipo comunican claramente la compensación y otros beneficios a las personas con experiencia vivida?

 2. Renunciar al poder. En las jerarquías organizacionales tradicionales, el poder equivale a una mayor influencia, acceso y autoridad para la toma de decisiones. Por lo tanto, las personas y organizaciones con más poder dominan el contexto que las rodea. Antes de involucrar a personas con experiencia vivida, las organizaciones deben identificar y abordar colectivamente su preparación para hacerlo. Una vez que exista una preparación demostrada basada en las respuestas a las preguntas a continuación, las organizaciones deben identificar cómo es la transición en la práctica diaria, como en reuniones, conversaciones, divulgación y programación.

Preguntas para considerar:

• ¿Está la organización preparada para compartir la autoridad y el control con personas con experiencia vivida? ¿Cómo practicaría la organización el compartir la autoridad?
• ¿Cómo crearía la organización un espacio para que las personas con experiencia vivida lideren y guíen el trabajo, incluso si sus decisiones contrarrestan las de la organización?
• ¿Existe la preparación suficiente para un enfoque más colectivo en la toma de decisiones en lugar de un enfoque tradicional de arriba hacia abajo? Si es así, ¿cómo se ve eso en la práctica?

3. Profundización de las relaciones. A pesar de la responsabilidad del sistema de bienestar infantil de mantener a los niños seguros y apoyar a las familias, históricamente el sistema ha utilizado la separación del hogar como el medio principal de protección infantil. Por lo tanto, las familias no confían en el sistema, lo que crea una barrera para la participación en cualquier iniciativa. Es necesario que haya una comunicación y un compromiso continuos con las personas con experiencia vivida antes, durante y después de cualquier iniciativa. Para reducir las barreras que restringen la participación de las personas con experiencia vivida, las organizaciones deben priorizar e integrar la experiencia vivida como un componente fundamental de su visión y estrategia general.

Preguntas para considerar:

• ¿Cuenta la organización con el respaldo de los proveedores, los miembros del equipo directivo y otras partes interesadas para involucrar a personas con experiencia vivida?
• ¿Cómo puede la organización crear y sostener relaciones coherentes y significativas con personas con experiencia vivida más allá del alcance de proyectos o iniciativas individuales?
• ¿Está la organización operacionalmente preparada para involucrar a personas con experiencia vivida antes, durante y después de proyectos o iniciativas?

4. Cambio de mentalidad. Junto con las consideraciones anteriores, también existe la necesidad de cambios de mentalidad distintos a medida que las organizaciones reflexionan y evalúan su preparación para el codiseño. Los siguientes cambios de mentalidad deben ser evaluados y adoptados por las organizaciones a medida que determinan su preparación para el codiseño.

En última instancia, el codiseño es un enfoque que centra y amplifica la experiencia vivida, al tiempo que empodera a quienes tienen experiencias relevantes para mejorar su bienestar mediante la colaboración con otros profesionales. Al buscar el codiseño de futuros equitativos y pasar de un sistema de protección infantil que enfatiza la separación de los niños y las familias a uno enfocado enteramente en mejorar el bienestar de los niños y las familias, las personas y las comunidades con experiencia vivida deben participar para liderar estos esfuerzos desde el principio. Su experiencia de primera mano con el sistema —saber cómo interactúa con los niños y las familias, los impactos que genera y los resultados que produce— los capacita para identificar las inequidades y los desafíos que enfrentan los niños y las familias, y codiseñar un nuevo camino a seguir.