En 2019, con el apoyo del Harvard Kennedy School of Government Performance Lab, la Agencia de Servicios Infantiles de Míchigan diseñó nuevos tableros de control de desempeño ejecutivo que ofrecen una imagen integral de las operaciones de la agencia a través de 42 métricas cuidadosamente seleccionadas. Este informe destaca la experiencia de Míchigan e incluye una lista de métricas seleccionadas para su uso y un ejemplo de tablero de control, todo lo cual puede utilizarse para orientar a otras agencias de bienestar infantil a medida que toman medidas para transformar sus propios sistemas.

Para obtener información más detallada sobre cómo los tableros eficaces pueden proporcionar a los líderes de las agencias una visibilidad de alto nivel sobre las tendencias operativas y de resultados en todo el sistema de bienestar infantil y conducir a la acción, consulte el documento informativo complementario, ¿Cómo pueden los tableros de rendimiento ejecutivo respaldar la eficacia de las agencias de bienestar infantil?

La nueva dirección de la Agencia de Servicios Infantiles de Michigan buscó renovar los tableros de control de desempeño que el equipo de alta dirección revisaba regularmente. La agencia ya contaba con tableros de control, pero eran difíciles de usar para que los líderes generaran teorías sobre cómo cambiar la práctica y para rastrear si esos cambios estaban contribuyendo a mejores resultados.

Muchas de las métricas originales se seleccionaron debido a los requisitos de informes asociados con un decreto de consentimiento de larga data, en lugar de su posible impacto operativo. La agencia corría el riesgo de que surgieran nuevas crisis con poca advertencia, ya que pocos de los paneles destacados reflejaban medidas que se sabía eran indicadores tempranos de la salud del sistema a largo plazo o de los resultados para los niños y las familias. Y aunque la desagregación por oficinas locales era común, rara vez los líderes regionales obtenían información sobre su desempeño a lo largo del tiempo, lo que les dificultaba saber dónde estaban progresando y dónde ofrecer mayor orientación dentro de sus equipos.

Selección de las métricas correctas

Al desarrollar los nuevos paneles, los líderes de la agencia comenzaron por hacer una lluvia de ideas sobre las áreas actuales de preocupación en las operaciones de la agencia e identificar “puntos ciegos” en los paneles existentes donde el liderazgo carecía de un panorama claro del desempeño.

Para cada área principal del sistema de bienestar infantil —admisión centralizada, investigaciones de campo, casos abiertos y colocaciones fuera del hogar—, el departamento priorizó las preguntas de gestión más importantes en cada una de las tres categorías de desempeño: capacidad del sistema, calidad del programa y resultados para los niños y las familias. Luego, diseñó una métrica de tablero para presentar datos de cada una de estas preguntas.

Además, el departamento incorporó otros tres grupos de métricas que complementarían las identificadas para áreas funcionales específicas:

• Elevió un conjunto de métricas relacionadas con las tendencias a nivel de sistema. Estas incluyeron los gastos en relación con el presupuesto, el recuento de muertes y lesiones graves por maltrato infantil en todo el estado, y —para observar los cambios en la eficacia del ecosistema de denuncias del estado— la proporción entre el número de denuncias de maltrato y el número de lesiones infantiles graves en los registros de facturación de Medicaid.
• Dado que el equipo directivo de Míchigan tenía un interés especial en medir periódicamente el progreso en la reducción de las desigualdades que afectan a los niños y las familias, la agencia desarrolló además un conjunto de indicadores para analizar la desproporcionalidad y las disparidades por raza y origen étnico en momentos clave de la toma de decisiones.
• Para permitir la detección temprana de problemas, se realizaría un seguimiento de los indicadores a corto y largo plazo para algunas de las medidas más críticas. Por ejemplo, para supervisar el éxito del sistema en la reducción de la incidencia de maltrato reiterado, los tableros informaban sobre las tasas de maltrato posterior fundamentado a intervalos de un mes, seis meses y 12 meses después del cierre del caso.

El apéndice de este informe breve incluye el conjunto completo de las métricas del panel de rendimiento de Míchigan, así como la pregunta de gestión que cada métrica fue diseñada para abordar.

Visualización de los datos para cada métrica del panel

Una vez que Míchigan seleccionó las métricas para incluirlas en los nuevos tableros de control, el equipo de datos del departamento se propuso diseñar cómo se visualizarían los datos para cada una. Uno de los nuevos tableros se centró en monitorear las operaciones y el rendimiento en la línea directa de admisión central, que recibe llamadas del público sobre denuncias de abuso o negligencia. Este tablero (ver el ejemplo de tablero a continuación) presenta la capacidad del personal para manejar eficazmente el volumen de llamadas entrantes a la línea directa de admisión central. El gráfico de la izquierda muestra la carga de casos de los especialistas de admisión, definida como el promedio de llamadas que cada especialista de admisión recibe y procesa cada mes. El gráfico de la derecha muestra la proporción de llamadas abandonadas cada mes.

Este tablero incorpora varios elementos de diseño que ayudan al equipo directivo a interpretar las tendencias en los datos y a analizar posibles medidas de seguimiento:

• Resultados mensuales de los últimos tres años, que revelan niveles de carga de trabajo de los especialistas de admisión que habían aumentado lentamente con el tiempo, junto con un incremento drástico en la tasa de llamadas abandonadas.
• Un mensaje que les recuerda a los líderes que una tasa elevada de llamadas abandonadas puede poner a más niños en riesgo de sufrir daños adicionales, ya que es posible que los denunciantes que abandonan las llamadas no intenten volver a ponerse en contacto con la agencia.
• Orientación enfocada en soluciones para interpretar tendencias; en este caso, señalando que los aumentos en el volumen de casos o en la tasa de llamadas abandonadas pueden indicar la necesidad de ajustar el personal o los horarios de admisión central.

Otros nuevos tableros creados como parte de este proceso incluyen otras dos nuevas características de diseño: un punto de referencia objetivo o línea de referencia que permite a los líderes determinar la urgencia de posibles reformas; y una desagregación de las tendencias por componentes operacionalmente significativos para ayudar a identificar prácticas para difundir y unidades que puedan necesitar apoyo adicional.

Panel de control de admisión central de ejemplo de la Agencia de Servicios Infantiles de Míchigan

Cuando los tiempos de espera en las líneas directas de protección infantil se alargan demasiado, los miembros de la comunidad que intentan denunciar posibles casos de abuso o negligencia pueden colgar y no volver a llamar, lo que podría dejar a los niños expuestos a sufrir más daño. Como parte de las reuniones periódicas del equipo ejecutivo para revisar los datos de desempeño, los líderes de una agencia en Michigan notaron un aumento en la tasa de llamadas abandonadas a la línea directa central de recepción, a la que se recurre para denunciar presuntos casos de abuso o negligencia. A principios de 2017, menos del 5% de las llamadas a la línea directa se abandonaban antes de que un especialista en recepción las atendiera. Durante los dos años siguientes, la tasa de llamadas abandonadas aumentó de manera constante y luego se disparó a casi un tercio de las llamadas a mediados de 2019.

Esta tendencia preocupante en los datos llevó a los líderes de la agencia a reformar el funcionamiento del centro de atención. Los gerentes comenzaron analizando los datos de las llamadas para identificar los “puntos críticos” —momentos del día en los que los tiempos de espera eran particularmente largos y el número de llamadas abandonadas se disparaba— y ajustaron los horarios del personal para brindar cobertura adicional durante esos momentos. Además, el equipo directivo diseñó un nuevo informe para dar seguimiento al volumen de llamadas y a los tiempos de atención por cada miembro del personal, con el fin de descubrir las prácticas efectivas utilizadas por el personal de alto rendimiento e identificar a los trabajadores que necesitaban capacitación adicional. Los líderes de la agencia ajustaron las prácticas de contratación al reclutar para puestos de especialistas en atención de llamadas de manera continua —en lugar de solo cuando surgían vacantes— para contar con un grupo de candidatos que permitiera cubrir rápidamente cualquier vacante a medida que surgiera. A medida que se implementaron estos cambios, la tasa de llamadas abandonadas a la línea de ayuda bajó de un máximo de más de 35% a aproximadamente 5%. La agencia ha seguido monitoreando cuidadosamente estas tendencias mediante sus nuevos paneles de control.

A continuación se presenta el conjunto completo de indicadores del tablero de desempeño que la Agencia de Servicios para la Infancia de Michigan desarrolló para dar seguimiento a las operaciones y los resultados de su sistema. Cada indicador del tablero está vinculado a una pregunta clave de gestión que la agencia busca responder a través de los datos disponibles.

Los recursos siguientes pueden ser útiles para los líderes de agencias que trabajan en el desarrollo o perfeccionamiento de tableros de rendimiento ejecutivo adaptados a las prioridades y necesidades de sus propias jurisdicciones.