Resumen

Este informe breve ofrece una hoja de ruta para que los líderes de bienestar infantil pasen de la presentación de informes retrospectivos a la gestión proactiva mediante tableros de control de alto nivel.

Los paneles de rendimiento pueden brindar a los líderes de las agencias de bienestar infantil visibilidad sobre las tendencias operativas y de resultados en todo el sistema, permitiéndoles identificar señales de alerta e intervenir rápidamente antes de que los problemas se vuelvan más graves, así como destacar y difundir prácticas eficaces que están funcionando bien. Cuando no resulta obvia una respuesta potencial ante un rendimiento en descenso o estancamiento, los paneles ejecutivos también equipan a los líderes para entablar conversaciones de seguimiento con el personal con el fin de diagnosticar mejor los desafíos e implementar soluciones. Sin embargo, dos problemas comunes de diseño —que los directores de las agencias no están viendo los datos más útiles y que los datos se presentan de maneras que dificultan descubrir información clave para la toma de decisiones— dificultan que los líderes utilicen estos paneles para mejorar los resultados.

Este informe de estrategia detalla un marco y enfoque para desarrollar paneles ejecutivos para líderes de agencias públicas de bienestar infantil, e incluye estrategias para presentar datos de una manera que permita a los líderes responder a las tendencias de desempeño en tiempo real. Las métricas del panel ejecutivo que la Agencia de Servicios Infantiles de Míchigan desarrolló utilizando este enfoque se presentan en el apéndice de este informe.

Para obtener información más detallada sobre la aplicación de este enfoque en una jurisdicción, consulte el informe complementario, ¿Cómo desarrolló e implementó la Agencia de Servicios Infantiles de Míchigan los tableros de rendimiento ejecutivo?

Los líderes de bienestar infantil interactúan con datos sobre el desempeño de su sistema decenas de veces por semana. La mayoría cuenta con paneles de control de desempeño internos que revisan en reuniones periódicas con sus equipos de alta dirección; sin embargo, a muchos les resulta difícil ir más allá de los informes centrados en el cumplimiento para llegar a utilizar los datos con el fin de tomar decisiones, seguir el progreso hacia las metas y centrar la atención de la agencia en tendencias preocupantes que puedan requerir apoyo adicional.

Existen dos desafíos de diseño comunes que impiden que los líderes de bienestar infantil utilicen eficazmente los paneles de rendimiento para mejorar los resultados:

1. Los ejecutivos de la agencia no están viendo los datos más útiles. Algunos líderes revisan paneles con mediciones limitadas para analizar —a menudo enfocados en los requisitos de cumplimiento o en la crisis del momento— que restringen la visibilidad de áreas adicionales del sistema. Otras agencias cuentan con paneles que presentan información duplicada en gráficos similares, lo que resulta en tiempo perdido en la interpretación de tendencias redundantes en lugar de debatir sobre cambios operacionales que podrían mejorar el rendimiento. Asimismo, las agencias suelen incluir métricas de valor limitado para la gestión de operaciones, tales como el número de reportes en medios o consultas legislativas. Otros temas —como las disparidades raciales— se abordan como análisis aislados en lugar de áreas que deben rastrearse de manera regular a lo largo del tiempo.
2. Los datos se presentan de manera que dificultan descubrir información clave que dé forma a las decisiones. Incluso cuando se seleccionan los datos correctos, las decisiones sobre cómo se visualizan estos datos influyen en si los líderes pueden extraer información significativa que dé forma a sus decisiones. Los datos presentados con poco contexto o desagregación consumen mucho tiempo para interpretarse. Los paneles que incluyen métricas demasiado técnicas, como “razones de momios” (o "razones de probabilidad"), pueden resultar difíciles de usar para líderes sin experiencia en análisis de datos. También es común que los paneles ejecutivos incluyan métricas requeridas para informes federales, mandatos legislativos o acuerdos relacionados con litigios, que requieren cálculos complicados agregados de múltiples fuentes, lo que dificulta atribuir las tendencias a desafíos específicos o cambios en la práctica de la agencia.¹

Los líderes de las agencias se enfrentan a un número casi ilimitado de métricas potenciales para priorizar y revisar con alta frecuencia. Sin un enfoque estructurado para desarrollar un conjunto de tableros de control ejecutivos, los líderes corren el riesgo de verse inundados por datos o de pasar por alto potencialmente un aspecto clave del sistema (especialmente uno que suele haber funcionado bien en el pasado).

Casi todas las preguntas importantes sobre el rendimiento de la agencia se encuadran en una de estas tres categorías: capacidad del sistema, calidad del programa o resultados para los niños y las familias:

1. Capacidad del sistema: ¿Cuenta la agencia con recursos suficientes para satisfacer la demanda y la necesidad de servicios? ¿Está la agencia utilizando y distribuyendo eficazmente los recursos disponibles en toda la jurisdicción?
2. Calidad del programa ¿Están funcionando de manera eficiente y eficaz los programas y procesos de la agencia? ¿Se están prestando los servicios con una alta calidad que satisfaga las necesidades de los niños y las familias? ¿Están reduciendo eficazmente los servicios la desproporcionalidad racial y las disparidades en el sistema?
3. Resultados para el niño y la familia: ¿Está tomando la agencia las decisiones correctas sobre los casos a medida que avanzan por el sistema de bienestar infantil? ¿Son exitosas las intervenciones de la agencia para mantener a los niños seguros y mejorar los resultados para las familias?

Para cada área principal del sistema de bienestar infantil —por ejemplo, la línea directa de recepción de denuncias, las investigaciones de campo, los casos abiertos y las colocaciones fuera del hogar—, el seguimiento de un número reducido de indicadores en cada una de estas tres categorías puede ofrecer a los líderes una visión integral de las operaciones y los resultados del sistema. Los líderes también pueden utilizar estas tres dimensiones de desempeño para establecer indicadores en tableros de control sobre las tendencias a nivel del sistema (como las muertes por maltrato infantil o la diferencia neta entre ingresos y salidas) y otras áreas prioritarias que requieren atención. Consulte el diagrama de la página siguiente para ver una ilustración de este marco.

Para aplicar este enfoque, los líderes de la agencia comienzan por realizar una lluvia de ideas sobre preguntas clave de gestión o áreas problemáticas relacionadas con la capacidad, la calidad y los indicadores de resultados para cada área principal del sistema de bienestar infantil. Al elaborar esta lista, el equipo directivo deberá considerar los desafíos comunes, así como la información necesaria para tomar decisiones operativas. Por ejemplo, al considerar los indicadores de resultados para la línea directa de admisión, una pregunta clave podría ser: “¿Está la agencia evaluando denuncias que, en teoría, deberían haber sido descartadas?”.”

A continuación, tras generar una lista exhaustiva de preguntas para cada área principal del sistema de bienestar infantil, es importante priorizar para su inclusión en los paneles finales las dos a cuatro preguntas o cuestiones más importantes dentro de cada categoría de desempeño (capacidad, calidad, resultados). A menudo, esto implica elegir una combinación de preguntas que puedan ser indicadores tempranos de un problema, así como preguntas orientadas a monitorear retrospectivamente el progreso.

Una vez que se han identificado las preguntas de gestión más importantes, las agencias pueden diseñar métricas que aborden cada una de ellas. Por ejemplo, una métrica relacionada para la línea directa de recepción podría ser la proporción de denuncias admitidas en las que la investigación no encuentra evidencia de abuso o negligencia infantil. Al diseñar cada métrica, los líderes de la agencia deben considerar indicadores que aprovechen los recursos de datos administrativos existentes y ayuden a los líderes de la agencia a diagnosticar los desafíos más probables que puedan surgir. También puede ser útil elegir métricas cuya interpretación ya les resulte familiar a los líderes de la agencia.

La última etapa del proceso consiste en trabajar con el equipo de investigación o mejora de la calidad de la agencia para identificar las fuentes de datos para cada uno de los paneles, diseñar la presentación de cada gráfico y crear protocolos para generar los paneles a intervalos de alta frecuencia.

El conjunto resultante de métricas dotará a los equipos de las agencias de una combinación de indicadores adelantados para detectar señales tempranas de advertencia de problemas en el sistema, así como indicadores rezagados para comprender mejor si el sistema está logrando con éxito los resultados deseados. Este tipo de proceso estructurado para priorizar métricas también puede ser útil incluso si una jurisdicción categoriza las áreas de desempeño de manera diferente a como se describe en el diagrama.

Las métricas del panel ejecutivo que la Agencia de Servicios Infantiles de Míchigan desarrolló utilizando este enfoque se presentan en el apéndice de este informe breve.

Para que los paneles de rendimiento ayuden a los líderes de las agencias a generar cambios operativos que mejoren los resultados, las agencias deben presentar métricas con suficiente contexto para que los líderes puedan descubrir información procesable y determinar estrategias de seguimiento.

Hay cinco elementos de diseño de tableros que pueden posicionar a los líderes de las agencias para responder de manera más efectiva a las tendencias de rendimiento en tiempo real:

1. Un horizonte temporal largo que muestra las tendencias de rendimiento y la variación estacional a lo largo del tiempo, idealmente presentando intervalos mensuales de dos o más años atrás. Esto permite a los líderes responder rápidamente cuando surgen tendencias preocupantes y supervisar cómo las intervenciones de seguimiento logran las mejoras deseadas.
2. Una meta de referencia o línea de referencia que permite a los líderes contextualizar el desempeño y determinar la urgencia de posibles reformas. Por ejemplo, una agencia puede tener una carga de casos objetivo para los investigadores, e interpretar las tendencias en el contexto de la desviación de este objetivo ayudará a determinar la solidez del desempeño o la necesidad de intervención.
3. Desagregación por subunidades operativamente significativas –como la región geográfica, la raza/etnia, la edad del niño o las características del caso– ayuda a los líderes a identificar áreas con prácticas más sólidas para difundir y áreas con menor rendimiento que pueden necesitar apoyo adicional. Por ejemplo, al desglosar el rendimiento por región para una métrica como la frecuencia de contactos cara a cara con los niños en casos abiertos, una agencia puede descubrir una región con menor rendimiento que impulsa las tendencias a nivel estatal y poder intervenir tempranamente para proporcionar apoyos adicionales. Además, los datos agregados presentados como un promedio ocultan los valores atípicos; en su lugar, a menudo es mejor mostrar los datos de maneras que permitan a los líderes ver la frecuencia de los peores resultados que pueden necesitar atención inmediata y los mejores resultados que pueden ofrecer oportunidades para aprender sobre prácticas eficaces que se puedan difundir.
4. Preguntas de discusión orientadas a soluciones y orientación para interpretar tendencias, las cuales ayudan a iniciar y enfocar la discusión para que los líderes de la agencia puedan centrar rápidamente su atención en identificar posibles cambios operativos para abordar las tendencias preocupantes o el rendimiento estancado. Como los tableros de control ejecutivos a menudo ofrecen una perspectiva general del rendimiento de la agencia, profundizar aún más para comprender el rendimiento de cada condado o unidad de campo, o realizar revisiones de casos seleccionados, puede proporcionar una mayor comprensión con respecto a los posibles cambios operativos para mejorar el rendimiento.
5. Explicación de por qué el buen desempeño en cada medida es importante para el cliente resultados, lo que impulsa a los líderes a considerar las tendencias en el contexto de la seguridad, la permanencia y el bienestar infantil. Esto facilita el diseño de soluciones enfocadas en las oportunidades que más importarán para los niños y sus familias.

A continuación se muestra un tablero de control ejecutivo ilustrativo de bienestar infantil que muestra la frecuencia con la que los niños bajo cuidado fuera del hogar visitan a sus padres. El gráfico de la izquierda muestra la proporción de niños a nivel estatal según el número de visitas familiares que reciben cada mes durante los últimos tres años. El gráfico de la derecha muestra la proporción de niños en cada unidad regional que cumplen con una meta clara (cuatro o más visitas cada mes) durante el mismo período.

Tablero ejecutivo de muestra sobre bienestar infantil que ilustra cinco elementos clave de diseño

Esta gráfica presenta los cinco elementos de diseño descritos anteriormente.

Primero, muestra la tendencia mensual de los últimos tres años, para que el personal de la agencia pueda identificar fácilmente si ha habido mejoras, descensos o un rendimiento constante en la proporción de niños con el número objetivo de visitas familiares; tener tres años de datos también permite a los líderes evaluar rápidamente cómo la variación estacional puede estar influenciando los resultados.

En segundo lugar, muestra el desempeño en relación con un punto de referencia de 85% de niños que reciben cuatro o más visitas familiares, de modo que los líderes puedan determinar fácilmente cuán urgentes pueden ser las reformas.

Tercero, desglosa los datos tanto por la proporción de niños con cuatro o más, de una a tres y ninguna visita por mes (izquierda) como por las cinco unidades regionales del sistema (derecha), para que los líderes puedan notar la proporción de niños con peores resultados que pueden requerir atención urgente (aquellos sin visitas) y observar la unidad regional con el mejor desempeño (Unidad 2) y buscar en ellas posibles mejores prácticas para difundir.

Cuarto, el panel ofrece orientación para ayudar a los líderes a interpretar las posibles implicaciones de las tendencias y sugiere preguntas de discusión enfocadas en soluciones para la consideración de la alta dirección.

Quinto, recuerda a los líderes que una mayor frecuencia de las visitas familiares a menudo se asocia con facilitar que los niños en cuidado temporal regresen a casa más rápidamente.

A continuación se presenta el conjunto completo de indicadores del tablero de desempeño que la Agencia de Servicios para la Infancia de Michigan desarrolló para dar seguimiento a las operaciones y los resultados de su sistema. Cada indicador del tablero está vinculado a una pregunta clave de gestión que la agencia busca responder a través de los datos disponibles.

Los recursos siguientes pueden ser útiles para los líderes de agencias que trabajan en el desarrollo o perfeccionamiento de tableros de rendimiento ejecutivo adaptados a las prioridades y necesidades de sus propias jurisdicciones.