Un fuerte cultura de seguridad es fundamental para anticipar, gestionar y responder a las inevitables crisis que enfrentan las agencias de protección infantil en todo el país. También reconoce que una cultura de miedo y culpa puede comprometer la eficacia de la agencia y, a su vez, la seguridad de los niños y las familias. En 2018, los líderes de bienestar infantil en 15 jurisdicciones formaron la Asociación Nacional para la Seguridad Infantil (NPCS, por sus siglas en inglés), una colaboración de mejora de la calidad para mejorar la seguridad infantil y reducir las muertes por maltrato infantil mediante el uso de la ciencia de la seguridad. Los miembros de la colaboración tienen el objetivo compartido de fortalecer a las familias y promover innovaciones en la protección infantil.

Este resumen destaca las experiencias colectivas y las lecciones aprendidas de las agencias de bienestar infantil que han formado parte del NPCS y han comenzado a implementar el principios de la ciencia de la seguridad durante la época de la COVID-19. Está destinado a apoyar a los líderes de bienestar infantil que buscan construir una sólida cultura de seguridad dentro de su organización.¹

Para las jurisdicciones que implementan principios de ciencia de la seguridad, la pandemia de COVID-19 ha sido una oportunidad para adaptar y acelerar el ritmo de crecimiento y cambio. En particular:

• La seguridad física y psicológica del personal es de importancia crítica. Ante una pandemia que evoluciona rápidamente, es fundamental centrarse en el bienestar del personal. Las iniciativas en las agencias de protección infantil abarcaron desde la defensa de los derechos hasta el acceso a equipo de protección personal para los trabajadores sociales de primera línea, pasando por el aumento de la frecuencia de los contactos con los miembros del equipo que pasaron a trabajar de manera remota. Los Servicios para Niños del condado de Franklin (Ohio) lanzaron #SavingGRACE (Orientación, Reconocimiento, Aprecio, Conexión, Enriquecimiento), una campaña interna en toda la agencia para elevar y promover la cultura de seguridad en un entorno virtual, haciendo hincapié en la importancia de ser indulgente con uno mismo y con los demás cuando las cosas no salen según lo planeado. El Departamento de Niños y Familias de Nueva Jersey creó un recurso en línea sobre el COVID-19 juego de herramientas de atención plena para apoyar la salud mental del personal durante este tiempo estresante.
• La equidad racial y la cultura de seguridad deben ir de la mano. Los líderes coincidieron en que la equidad y la justicia racial son fundamentales para cualquier esfuerzo por crear seguridad para todos, y la seguridad psicológica es un requisito previo para mantener conversaciones honestas sobre la raza y el racismo. El marco cultural de seguridad del Departamento de Niños y Familias de Connecticut, Safe & Sound, invoca explícitamente el trabajo de la agencia en materia de justicia racial como un componente clave. Para crear un ambiente de seguridad, la agencia aplica las 5 R: Regular (la angustia), Relacionarse, Levantarse, Razonar y Responder.
• Tanto las crisis como la cultura de seguridad requieren habilidades de liderazgo adaptativo. Con un alto porcentaje del personal dispersado de manera repentina, los líderes se están dando cuenta de que deben confiar más que nunca en la toma de decisiones de su personal de primera línea. De hecho, deben apoyarse en la experiencia y la sabiduría de este personal para que los guíe a través de aguas desconocidas. El éxito de la rápida transición al teletrabajo ha llevado a varias organizaciones a replantearse por completo el concepto de “seguir como siempre”. El Departamento de Servicios para Niños y Familias del Condado de Los Ángeles (DCFS), por ejemplo, ya ha decidido que gran parte del personal seguirá teletrabajando una vez que pase la crisis.
• Los líderes deben encabezar personalmente y modelar la cultura de seguridad. Para que sea efectiva, la cultura de seguridad debe reflejarse y comunicarse de manera consistente por parte del liderazgo. La Administración de Servicios para Niños (ACS) de la Ciudad de Nueva York logró el éxito al iniciar su orientación hacia la cultura de seguridad en los niveles más altos de liderazgo, avanzando gradualmente a través de los distintos niveles de gestión hasta que todos los líderes comprendieron cómo apoyar el cambio cultural. En el condado de Franklin, especialmente durante la crisis de la COVID-19 y el lanzamiento de la campaña #SavingGRACE, los líderes demostraron de manera intencional su disposición a probar cosas nuevas, cometer errores y mostrar vulnerabilidad cuando las cosas no salían según lo planeado.
• Las partes interesadas externas son socios esenciales. La creación de una cultura de seguridad resulta más eficaz cuando las partes interesadas externas, incluidos los líderes políticos y las entidades de supervisión, participan plenamente. En Los Ángeles, la colaboración comunitaria e intersectorial es una de las tres áreas de inversión del nuevo marco estratégico del DCFS, Invest LA. La División de Servicios para la Familia y la Infancia de Georgia lleva a cabo regularmente reuniones de análisis de casos antes de que los niños ingresen al sistema de acogida o sean trasladados de un hogar de acogida a otro. Estas revisiones de prácticas, así como las revisiones de incidentes críticos, cuentan con la participación de socios a nivel de condado, estatal y externos para ofrecer una perspectiva más amplia. También implican la colaboración con la agencia de supervisión del estado, la Oficina del Defensor de la Infancia (OCA). La colaboración con la OCA ayuda a mantener el enfoque de las revisiones en cuestiones sistémicas y reduce el temor del personal a ser juzgado o sufrir represalias en caso de un mal resultado en un caso en particular.
• La cultura de seguridad es un proceso en constante evolución. El ACS de la Ciudad de Nueva York ha incorporado la ciencia de la seguridad en los cursos de capacitación continua que ofrece a través de su Instituto de la Fuerza Laboral, reconociendo que los esfuerzos para mantener una cultura de seguridad deben ser constantes. En el condado de Franklin, el logotipo de la campaña #SavingGRACE —un casco de seguridad— indica que la cultura de la agencia está siempre “en construcción”.”

Muchas agencias de protección infantil registraron una caída significativa en las llamadas a las líneas de ayuda con el inicio de la pandemia de COVID-19. En respuesta a ello, algunos líderes mencionaron iniciativas para ponerse en contacto con las personas con obligación de informar, instándolos a estar atentos a los niños y las familias de sus comunidades y brindándoles orientación sobre qué y cómo reportar, así como sobre las formas de conectar a los niños y las familias con los servicios necesarios para evitar la intervención de los servicios de protección infantil. Otros se asociaron con las autoridades policiales, los centros de defensa de los niños y las escuelas para apoyar las visitas de control de bienestar a las familias.

Muchas agencias se enfocaron en brindar apoyo proactivo para el bienestar familiar. Entre esas iniciativas se incluyeron el lanzamiento de anuncios de servicio público a nivel estatal que promovían el fortalecimiento familiar y el apoyo entre vecinos, la creación de recursos en línea para las familias y la ampliación de los centros de recursos comunitarios y los servicios a domicilio. Algunas jurisdicciones crearon líneas de apoyo y consuelo para ayudar a las familias a sobrellevar el creciente aislamiento social. Las visitas proactivas, tanto a las familias de acogida como a las que anteriormente habían estado involucradas en el sistema de protección infantil, fueron otra estrategia común.

Algunas jurisdicciones pudieron aprovechar la disminución en el número de denuncias para poner al día el papeleo atrasado, lo que podría ayudar a aliviar la carga de trabajo del personal y mejorar la atención a los niños y las familias a medida que las cifras vuelvan a los niveles normales, o en caso de que se produzca un repunte tras la COVID-19. En una agencia, el ritmo más lento permitió que el personal de la línea de ayuda recibiera capacitación para implementar el cambio cultural de la agencia, pasando de “buscar casos de maltrato” a conectar a las familias con recursos y apoyo.

Muchos líderes hicieron hincapié en la importancia de los datos para integrar las consideraciones de equidad racial en las decisiones relacionadas con la seguridad infantil y la cultura de seguridad, en particular desglosar cada punto de datos por raza y analizando los datos a lo largo de la vida de un caso hasta hacer un seguimiento de las disparidades en cada punto clave de decisión. También se señaló que abordar los prejuicios implícitos, aunque es importante, tal vez no sea suficiente para eliminar las disparidades en los resultados sin también tener en cuenta los problemas sistémicos y de políticas que puedan contribuir a la injusticia racial.

Muchas jurisdicciones mencionaron la importancia de liderazgo institucional para abordar la equidad. Los enfoques para lograr esto incluyeron comités, grupos de trabajo y colaborativos de aprendizaje; puestos de liderazgo designados (como un director adjunto enfocado exclusivamente en la equidad); y divisiones dedicadas (por ejemplo, una oficina de estrategias de equidad). Inclusión en el modelo de práctica de la agencia y/o en el marco de planificación estratégica es otra forma en que se aborda la equidad racial.

Varias jurisdicciones señalaron la importancia de examinando las desigualdades raciales dentro de la agencia, especialmente en términos de contratación y políticas de personal. Desagregar las percepciones del personal sobre la cultura de seguridad de la agencia según la raza se sugirió como un lugar para empezar.

Los líderes también han tenido presente cómo están apoyando a su fuerza laboral en el contexto de la ciencia de la seguridad, particularmente a la luz de la pandemia. Varias jurisdicciones señalaron ventajas del teletrabajo, incluidas una mayor eficiencia en la jornada laboral, ya que las reuniones no implican viajes, y la capacidad de comunicarse con el personal con más frecuencia. Algunos mencionaron haber encontrado oportunidades para proporcionar al personal un mayor acceso a conocimientos especializados (como los pediatras especialistas en abuso infantil) y niveles de liderazgo más altos (como llamadas en conferencia con el director para responder a las preguntas del personal de primera línea).

Cambios en los procesos de revisión de incidentes críticos también se consideraron formas importantes de apoyar al personal en la transición hacia una cultura de seguridad. Involucrar tanto a los miembros de la junta de revisión de incidentes críticos como a los representantes sindicales como socios en el cambio cultural de la agencia ayudó a ganarse la confianza del personal. Como resultado de la pandemia, algunas jurisdicciones notaron que permitir que el personal participe en las revisiones de forma remota desde casa parecía ayudarles a sentirse más cómodos y a participar más abiertamente en el proceso.