Preguntas y respuestas con Chris Tappan, comisionado asociado de Servicios Humanos y Salud Conductual del Departamento de Salud y Servicios Humanos (DHHS) de Nuevo Hampshire¹

En todo el país, tanto las familias como los líderes en bienestar infantil lidian con la misma realidad: en lugar de apoyar a las familias para que cuiden y críen a sus hijos de manera segura, el sistema actual de protección infantil está diseñado para responder al maltrato después de que este ocurre, separando a menudo a los niños de sus padres y colocándolos en hogares temporales. Ante esta realidad, algunos líderes se están movilizando para transformar el sistema. Con experiencia tanto a nivel estatal como nacional, Christine “Chris” Tappan regresó a Nuevo Hampshire y al DHHS para forjar asociaciones en todo el estado que buscan transformar el sistema actual en uno que fortalezca el bienestar de los niños y las familias.

¿Qué significa para usted un sistema de bienestar infantil del siglo XXI?

En Nuevo Hampshire, nos estamos alejando del sistema tradicional de bienestar infantil y construir un sistema de bienestar infantil y fortalecimiento familiar que sirva a todas las familias. Nuestros Socios Padres han sido nuestros colaboradores más profundos en este trabajo, ofreciendo desde el principio esta cita que ahora llevo conmigo a todas partes: “¿Cuándo podemos alejarnos de este lenguaje de ‘bienestar social’? No significa nada para nadie, y lo único que hace es traernos estigma. ¿No se trata nuestro trabajo de fortalecer a las familias?”

¿Por qué es necesaria la transformación?

Tenemos buenos sistemas de protección infantil y justicia juvenil, pero no queremos simplemente mejorar los viejos sistemas. Queremos alejarnos fundamentalmente de la creencia pública de que es función exclusiva de la agencia de protección infantil mantener seguros a los niños una vez que han ingresado al sistema de bienestar infantil, y avanzar hacia la idea de la responsabilidad colectiva y un énfasis en la prevención. Necesitábamos una palabra grande y una gran visión para expresar esto, por lo cual usamos “transformación”. Le hicimos saber a la gente desde el principio que íbamos a poner todo patas arriba.

¿Cómo comenzó New Hampshire este viaje hacia la transformación?

Regresé a trabajar a Nuevo Hampshire en junio de 2017, en medio de una crisis de muertes de niños de alto perfil. El sistema estaba en completo caos y muchas personas, desde familias hasta el personal y los defensores, estaban bastante desesperanzadas. En diciembre de 2016, el Centro para el Apoyo de las Familias completó una revisión independiente de nuestro sistema de protección infantil, lo que nos dio un punto de partida para nuestro trabajo de transformación. Como ya había trabajado en Nuevo Hampshire dos veces antes, regresé con relaciones, especialmente con proveedores, personal y actores clave, incluidos las fuerzas del orden, jueces y CASAs, y tenía un grupo de personas que estaban listas para movilizarse. Cuando regresé al DHHS, inicialmente dirigí la agencia de protección infantil, pero quería un socio que fuera altamente capacitado, con experiencia, valiente y dispuesto a trabajar en este espacio conmigo, así que contraté a Joseph Ribsam como el nuevo director de nuestra División de Niños, Jóvenes y Familias.

Tras el informe del Centro de Apoyo a las Familias, lo primero que hicimos fue crear el equipo interinstitucional para la transformación de los sistemas de bienestar infantil, que incluía a un amplio grupo de partes interesadas, como padres, personal, profesionales médicos, autoridades policiales, educadores, legisladores, defensores y proveedores de servicios. También aproveché el hecho de que los servicios sociales formaban parte de un Departamento de Salud y Servicios Humanos más amplio, e incluí a expertos en el Programa de Asistencia Temporal para Familias Necesitadas (TANF), cupones de alimentos y vivienda que nunca antes habían colaborado con nosotros. Aplicamos el modelo «Better Together» en todos nuestros servicios de bienestar infantil y justicia juvenil, y contratamos formalmente a un consultor padre colaborador y a un consultor de padres de acogida para que nos ayudaran a liderar este trabajo.

A continuación, el equipo desarrolló una estrategia de cuatro frentes para generar un sentido de urgencia en torno a la transformación y, al mismo tiempo, avanzar hacia las etapas iniciales del proceso mientras se mejoraba el sistema actual:

1. Responder a las recomendaciones del informe
2. Reconocer y fortalecer iniciativas que están dando buenos resultados
3. Innovar práctica para satisfacer las necesidades de los niños y las familias
4. Construir Un mañana más seguro desde hoy, para todos los niños

El equipo elaboró una declaración para orientar nuestro trabajo: Un futuro más seguro para nuestros niños comienza con un enfoque firme e inquebrantable en la promoción de la salud y el bienestar, así como en la prevención del trauma causado por el maltrato y el abandono infantil, al reconocer que el futuro requiere más que una simple reforma de nuestro sistema de protección infantil. Requiere transformar los sistemas de atención a la infancia y de apoyo a las familias en cada comunidad. Con un inquebrantable sentido de urgencia, es hora de transformar la tragedia en un cambio sustantivo y sistémico en New Hampshire.

¿Quiénes son tus socios y defensores clave?

Uno de nuestros socios más importantes es la salud pública. En New Hampshire, tenemos la suerte de contar con una agencia coordinadora que agrupa los servicios de salud y de bienestar social; somos uno de los únicos estados del país que cuenta con tantos programas relacionados bajo un mismo techo. Históricamente, el bienestar infantil y la salud pública eran las dos organizaciones más aisladas del departamento, pero ahora esas relaciones han crecido exponencialmente. Fuimos uno de los primeros beneficiarios del Colaboraciones comunitarias para fortalecer y preservar a las familias subvención otorgada por la Oficina de la Infancia, que nos permitió incorporar a un miembro del personal de protección infantil en el ámbito de la salud pública y fomentar el intercambio de ideas. A través de nuestro Enfoque de “familias completas” para el empleo en New Hampshire, también hemos vinculado nuestros esfuerzos de transformación del bienestar infantil con la mejora del bienestar económico de las familias. Muchas de las familias derivadas al sistema de bienestar infantil enfrentan dificultades financieras sustanciales que afectan la seguridad y el bienestar de los niños. Fortalecer las asociaciones con otras agencias estatales, empleadores, transporte, cuidado infantil y proveedores de vivienda es clave para ofrecer caminos más fluidos hacia la movilidad económica.

También tuve la oportunidad de unirme a los líderes estatales en materia de educación. Ellos también están involucrados en esto; ya no se trata de “nosotros” y “ellos”. Estamos analizando enfoques tanto universales como específicos, y esta alianza ha sido increíblemente poderosa. Otra aliada y defensora clave ha sido nuestra primera dama, Valerie Sununu, quien cuenta con experiencia y una gran pasión por el cuidado y la educación de la primera infancia, y quien comenzó a reunir a las personas en torno a las necesidades de la primera infancia. La residencia del gobernador se llama Bridges House, y en los últimos años, ella nos la ha puesto a disposición precisamente para eso: tender puentes entre los distintos sectores con los principales actores clave para fortalecer nuestros esfuerzos de transformación.

En New Hampshire, contamos con 424 legisladores, uno de los órganos legislativos más grandes de los EE. UU. Cuando regresé, había varias propuestas legislativas sobre la mesa relacionadas con el bienestar infantil, algunas de las cuales eran muy acertadas y otras no tanto. Revisamos cientos y cientos de proyectos de ley que buscaban ajustar esto y cambiar aquello. Siempre decíamos: “Vamos a dar un paso atrás y explicar el panorama general; luego nos enfocaremos en lo que quieren cambiar”. Había múltiples comités y comisiones legislativas que se ocupaban directamente de nuestra agencia, y a veces el director y yo —o nuestros socios— estábamos en la legislatura todos los días, explicando, aclarando y explorando soluciones políticas. Intentamos no dejarnos abrumar por la cantidad de legisladores, sino pensar, en cambio, en cómo movilizarlos e involucrarlos. Hablamos con los legisladores sobre cómo llevar los programas de apoyo familiar, la atención médica, la atención de salud mental y el tratamiento contra el abuso de sustancias a sus áreas locales, y cómo pueden ser defensores de nuestro enfoque de transformación en sus comunidades locales y ante sus electores. El apoyo legislativo que hemos recibido, de ambos lados del espectro político, ha sido increíble.

¿Qué retos has encontrado en este camino?

Conectando los puntos. Transformar el sistema de bienestar infantil no se trata solo de arreglar la protección infantil. Es fundamental trabajar en todas las agencias federales, incluidas la Administración para Niños y Familias y la Oficina de la Infancia, los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) y la Administración de Servicios de Salud Mental y Abuso de Sustancias. Por ejemplo, muchas fuentes de financiamiento disponibles nos permiten lograr un cambio más profundo para las familias, pero puede ser difícil aprovechar las conexiones entre esas fuentes de financiamiento.

Además, estamos trayendo de vuelta a New Hampshire los debates nacionales y ayudando a las partes interesadas de todo el estado a establecer vínculos entre nuestras iniciativas y el diálogo nacional, incluyendo a Casey Family Programs’ Visión del siglo XXI, así como el liderazgo de la Children’s Bureau y la Administration for Children and Families. He podido enfatizar que la principal organización filantrópica y los líderes a nivel federal también están diciendo: “Esto no está funcionando. ¿Qué debemos hacer diferente?”.”

Nunca vas a tener esta conversación solo una vez. El trabajo de los CDC sobre los programas de prevención de la violencia describe un ciclo constante de retroalimentación con seis niveles de rotación. Es similar al trabajo sobre la difusión y el desarrollo de capacidades. Aunque a veces pueda parecer tedioso y agotador, surgen momentos de revelación que nos recargan las energías, porque así el personal y los proveedores no se sienten solos, sino conectados con la transformación. Nuestros esfuerzos giran en torno a la conexión; nadie quiere sentir que está haciendo este trabajo solo.

También tuvimos que prestar atención a la fuerza laboral y analizar a fondo nuestra cultura y nuestro ambiente de trabajo. Cuando regresé a New Hampshire, pude ver que el personal estaba traumatizado: habían sido criticados duramente en los medios de comunicación, la confianza de la comunidad era baja y la seguridad psicológica estaba en crisis. Uno de mis primeros cambios organizacionales fue crear el puesto de especialista en programas de seguridad para que liderara la implementación de ciencia de la seguridad en nuestro trabajo. Analizamos cada oficina para ver qué se podía hacer para mejorar la seguridad física del personal, y también abordamos la seguridad psicológica: implementamos un comité de seguridad dirigido por el personal y una red de apoyo entre pares basada en el enfoque del trauma. Finalmente, nos dimos cuenta de que carecíamos de la capacidad clínica suficiente para atender las necesidades de nuestro personal en caso de la muerte o lesiones graves de un niño, y los legisladores nos otorgaron fondos para contratar a un nuevo profesional de la salud que estará disponible en todo el estado para trabajar con nuestro personal.

Todo lo que se refiere a la atención posterior al incidente se encuentra a la derecha en nuestro organigrama, y todo lo que es preventivo está en el lado izquierdo. Lo hacemos así visualmente para que la gente se dé cuenta de que esto es lo que estamos tratando de lograr: intervenciones más ligeras a la izquierda e intervenciones más profundas a la derecha.

¿Cómo has logrado generar impulso?

Al principio, el equipo interinstitucional fue nuestro principal mecanismo de comunicación. Además de los mensajes de nuestro director del DCYF, nuestro comisionado del DHHS también se comunicaba desde la cúpula y yo lo hacía desde el nivel intermedio. Utilizamos diversas estrategias, entre ellas reuniones internas con el personal y los líderes, el equipo interinstitucional y presentaciones en diferentes foros. Por ejemplo, cuando en las sesiones legislativas y de comités se discutía el bienestar infantil, o se hablaba de movilidad económica y pobreza, participábamos en la conversación y establecíamos el vínculo con la protección y el bienestar infantil.

En el último año, hemos reforzado nuestras organizaciones comunitarias sobre el terreno, entre las que se incluyen, por ejemplo, Centros de Recursos Familiares, muchos de los cuales son programas integrales de apoyo familiar financiados a través de TANF, visitas a domicilio, salud materno-infantil y recursos del fondo general del estado. También estamos aprovechando nuestros centros y redes de salud pública. A medida que avanzamos hacia la siguiente etapa de nuestra estrategia, estamos planeando una serie de foros comunitarios de tres horas —que comenzarán a principios de 2020 en cada una de nuestras 10 regiones— para explicar cómo nos estamos transformando, así como para planificar la implementación de la Ley de Servicios de Prevención «Family First».

Finalmente, lanzamos una solicitud de información (RFI) para transformar nuestra gama de servicios, lo cual representa un gran cambio; nunca antes habíamos realizado una RFI y, históricamente, nuestros contratos han sido muy prescriptivos. Organizamos un foro comunitario para ser transparentes respecto a este enfoque e involucrar a las partes interesadas. Escuchamos muchas inquietudes y preguntas, pero también mucha esperanza.

¿Cómo sabrás cuándo has tenido éxito?

Necesitamos dar seguimiento tanto a los datos cuantitativos como a las historias personales. Nos hemos asociado con el Government Performance Lab de la Escuela Kennedy de Harvard para avanzar en nuestros esfuerzos de rendimiento basados en datos y estamos viendo algunas señales positivas iniciales, como la disminución de los casos y de la rotación de personal, lo que creemos está resultando en que el número de niños que salen del sistema de cuidado supere finalmente al número de niños que ingresan a este. También hemos aumentado el número de niños atendidos en su propio hogar frente a los niños que ingresan al sistema de cuidado.

Los datos también han señalado otros indicadores que debemos abordar; por ejemplo, hemos tenido un aumento exponencial en el número de llamadas a la línea directa de abuso/negligencia infantil. Hemos aprendido que hay una falta de claridad sobre a dónde pueden acudir las familias y las personas preocupadas por ellas en busca de servicios. En respuesta, estamos fortaleciendo nuestros Centros de Recursos Familiares y nuestra línea 2-1-1, y explorando opciones para nuevas plataformas tecnológicas interoperables como Unite Us (también usado en Live Well San Diego), una plataforma segura que vincula las interacciones entre diferentes agencias y organizaciones, para que exista una continuidad de información que permita rastrear lo que sucede después de que se proporciona una remisión.

Esperamos ver menos llamadas a la línea directa y, al mismo tiempo, un aumento en las llamadas al 2-1-1 y a lugares que ofrecen servicios de prevención. Al mismo tiempo, esperamos que los padres, los jóvenes, los familiares, los padres de crianza temporal, el personal y otras partes interesadas nos digan que sus experiencias están cambiando y que, como mínimo, las cosas están mejor, más fluidas y obtienen lo que necesitan más rápido.

Por último, queremos ver mejoras en los resultados clave a nivel infantil, incluidas las reducciones en el número de niños que experimentan experiencias adversas en la infancia (adversidades en la infancia). Estamos comenzando a evaluar las experiencias infantiles adversas (ACEs) en todas partes, desde consultorios pediátricos hasta Centros de Recursos Familiares, y educando a los padres para que realicen sus propias evaluaciones a sus hijos y a sí mismos. Tenemos una comisión de ACEs y estamos pensando en cómo todo lo que hacemos se conecta con el determinantes sociales de la salud. Estamos trabajando en nuestro Plan de Mejora de la Salud del Estado, al cual queremos llamar Plan de Mejora del Bienestar del Estado, porque un sistema de bienestar es a lo que aspiramos. Hacia eso nos estamos dirigiendo; no nos enfocamos en solucionar la situación de una familia o comunidad en particular, sino en apoyar el bienestar y la pertenencia para todos.

Un individuo puede vivir en un entorno que le presente la posibilidad de una experiencia adversa todos los días, o en un entorno saludable que lo ayude a ser resiliente y a experimentar menos desafíos adversos. De eso se trata todo esto.