Preguntas y respuestas con Marc Cherna, Director del Departamento de Servicios Humanos del Condado de Allegheny¹

Esta sesión de preguntas y respuestas con Marc Cherna, director del Departamento de Servicios Humanos del Condado de Allegheny (Pensilvania) durante más de 20 años, se centra en su estilo de liderazgo. Analiza las estrategias personales y organizativas que priorizó para lograr su visión, y la importancia de construir una amplia red de relaciones externas con las partes interesadas de la comunidad.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo?

A: Lo definiría como “peculiar”; no encaja perfectamente en ninguna categoría de los estilos de liderazgo establecidos. He aprendido más de la experiencia, pero sigo basándome en principios reales, tales como manteniéndose fieles a los valores de cómo tratamos a las personas y sin perder nunca de vista quiénes son nuestros verdaderos jefes: las personas a las que servimos. Tratoredemostrarconel ejemploytambiéndeque lo perfectonose interpongacamino delo bueno.Hacereltrabajoy implementarcambiose slo difícil.Ezenlugardediscutirproblemasparasiemprey retrasarlascosasmientrasse esperaperfección, Tengo más bien un enfoque de “Listo. Dispara. Apunta”. Tenemos que salir y hacerlo y luego ajustar según sea necesario, en lugar de esperar hasta que sea perfecto. Nuestros hijos y familias no pueden esperar.

¿Cómo desarrollaste tu estilo de liderazgo?

A: Llevo 45 años en este negocio y 36 de ellos en la alta gerencia. Cuando el gobernador de Nueva Jersey me pidió que formara parte del equipo directivo para arreglar la División de Servicios para la Juventud y la Familia del estado, creía que lo sabía todo y, sinceramente, era bastante arrogante. Rápidamente aprendí por las malas lo poco que realmente sabía. Nada es realmente blanco o negro; todo tiene matices increíbles. Por ejemplo, antes solía ser mucho más duro con los padres y pensaba que ellos eran el problema. Pero he aprendido que la gran mayoría de los padres ama a sus hijos y quiere hacer lo correcto por ellos. Los problemas y el estrés de las enfermedades mentales, la pobreza y las adicciones pueden interponerse en su camino, pero no son malas personas.

Sigo la máxima: “Haz a los demás y trátalos como te gustaría que te trataran”. Siempre debemos preguntar: “¿Qué haría si estuviera en esa situación?”. No hay nadie que no haya necesitado ayuda en algún momento de su vida. ¿Cómo te gustaría que te trataran si estuvieras del otro lado, el que necesita apoyo? ¿Y cómo te sentirías si las personas que te rodean no te respetaran o no te escucharan? Intento aprovechar las capacidades de los padres, ayudarles a acceder más fácilmente a los servicios y escucharlos de verdad en lugar de decir: “Nosotros, la agencia, sabemos lo que más te conviene”.”

P: ¿Puede compartir un ejemplo de su enfoque de “disparar primero y apuntar después” y alguna ocasión en la que haya tenido que corregir el rumbo?

A: Fuimos los primeros en innovar con el análisis predictivo, al desarrollar la herramienta de evaluación familiar “sí/no” del condado de Allegheny. Dedicamos un par de años a un proceso comunitario para ayudar a la gente a entender la herramienta y obtener su apoyo, así como para asegurarnos de que los trabajadores encargados de la evaluación realmente supieran cómo usarla. Sin embargo, en retrospectiva, me di cuenta de que podríamos haber dedicado más tiempo a trabajar con los evaluadores para apoyar la implementación desde el inicio. Por eso, ahora nos reunimos cada pocas semanas para hacer ajustes constantes a medida que, a través de la práctica, descubrimos aspectos que necesitan mejorarse.

Otro ejemplo es la toma de decisiones en grupo familiar, que implementamos durante bastantes años. Luego, Chapin Hall hizo una evaluación independiente y descubrió que, si bien a las familias les gustaba el enfoque, no marcaba absolutamente ninguna diferencia en las tasas de colocación y era muy costoso de implementar, por lo que no estábamos obteniendo buenos resultados por nuestro dinero. En su lugar, analizamos un enfoque más universal de Conferencia y Trabajo en Equipo que pudiera llegar a más gente más rápidamente y fuera más económico.

¿Cuál fue su tarea cuando comenzó por primera vez en el condado de Allegheny?

A: ¡Arréglalo! Los líderes del condado en ese entonces estaban desesperados por tener a alguien que hiciera este trabajo, pero no era una máxima prioridad. El condado tenía un comité de búsqueda grande y bipartidista, y lo utilicé para ayudar a crear mi “gabinete de asesoramiento” inicial de apoyo y respaldo. Me apoyé en la participación de las personas que tienen un poder sustantivo de toma de decisiones en la comunidad en lugar de solo aquellos funcionarios electos que estaban enfocados en cumplir con el presupuesto o mantenerse fuera de los periódicos.

Los nuevos líderes suelen ocuparse de los asuntos internos de la agencia, pero es aún más importante atender tanto los asuntos internos como los externos desde el principio. Trabajar con la comunidad y construir relaciones es fundamental. El compromiso es clave para durar más tiempo en este puesto. Estaba dispuesto a reunirme con cualquiera que estuviera dispuesto a reunirse conmigo, los siete días de la semana —grupos comunitarios, consumidores— para escuchar sus desahogos. El bienestar infantil del condado de Allegheny era conocido como una desgracia nacional. Pero no me puse a la defensiva. En su lugar, decía: “Estos son los problemas. Gracias por hablarme de ellos. ¿Qué sugieres que hagamos para solucionarlo y cómo puedo ayudarte a lograrlo?”.” Es muy importante comprometerse externamente y ser verdaderamente visiblemente receptivo.

Aun hoy, tantos años después, con el firme apoyo del Ejecutivo del Condado, todavía realizamos reuniones comunitarias periódicas con grupos de defensa, grupos comunitarios y consumidores. Reconocemos que la prensa también tiene un trabajo que hacer, por lo que nos aseguramos de reunirnos con ella. Queremos ser abiertos y transparentes y no cerrar filas, como podría ser la tendencia. Este es un negocio difícil; hacemos algunas cosas mejor que la mayoría, pero todavía hay muchísimo margen de mejora, por lo que seguimos buscando formas de cambiar y ser creativos, y no dar por sentado que lo hemos arreglado todo o que no necesitamos adaptarnos a nuevas circunstancias o contextos.

¿Siempre estuvo comprometido con la transparencia y la adaptabilidad?

A: No se puede tener miedo a perder el trabajo. Muchos directores en todo el país en esta posición piensan que tienen que pedir permiso al gobernador o al comisionado estatal en cada movimiento. Y dado que los servicios humanos a menudo simplemente no son una prioridad, los de arriba suelen decir que no antes de decir que sí, especialmente si hay alguna posibilidad de controversia. Mi enfoque ha sido ganarme la confianza del liderazgo del condado y salir a hacer lo que se me ha encomendado. Hago mi tarea— Recibo opiniones y apoyo de la comunidad, averiguo qué es lo que más necesita la comunidad y luego salgo a hacerlo. Los directores de servicios humanos deben cumplir con su comunidad. Corren el riesgo de ser despedidos si no hacen nada y se quedan inmovilizados, por lo que defiendo que es mejor irse habiendo intentado o abogado por algo que la comunidad necesitaba.

¿Cómo ha desarrollado a su equipo de liderazgo?

A: Me enorgullezco de haber formado un equipo sólido. Busco personas que sean más inteligentes que yo, para formar un equipo diverso que me plantee retos. Me guío por mi instinto cuando entrevisto a candidatos. Su experiencia es importante, pero es secundaria respecto a que sus valores coincidan con los míos en cuanto a cómo tratar a las personas, y a si encajarán bien con el resto del equipo. En cuanto a la toma de decisiones, tenemos discusiones y debates animados en las reuniones de altos directivos. Cuanto más competentes son mis colaboradores, mejor resulta mi trabajo. No se puede hacer este trabajo solo; se necesita un equipo sólido.

¿Cómo dejas en claro que es seguro para tu personal cuestionarte?

A: Me encargo de mantener el flujo de las conversaciones. Mi puerta siempre está abierta. Cada dos semanas —o cada semana si hay alguien nuevo o hay mucha actividad— se lleva a cabo una reunión ejecutiva con cada uno de los adjuntos para discutir los temas más importantes. El personal de alto nivel, entre 40 y 50 personas aproximadamente, se reúne una vez al mes para presentar propuestas y tratar de conseguir el apoyo de la dirección en relación con diferentes temas. También utilizamos comunicaciones por video y por escrito.

¿Prioriza el liderazgo de los electores?

A: Un aspecto fundamental de nuestro enfoque de liderazgo es que, de hecho, contratar personas con “experiencia de vida” en todas nuestras áreas de programa. Aportan una contribución significativa y valiosa basada en su experiencia personal y gozan de mucha más credibilidad ante las personas a quienes atendemos. Contratarlos también es un gran motor económico que ayuda a la gente a tener salarios dignos y empleos profesionales. Lo hacemos a gran escala. Contamos con 40 colaboradores de apoyo a los jóvenes que son exusuarios de los sistemas de protección infantil, de tratamiento de drogas y alcohol, de delincuencia juvenil y de atención a personas sin hogar. Contratamos a muchos padres para que ayuden a otros padres a desenvolverse en el sistema, y también contratamos a personas en proceso de recuperación o que padecen enfermedades mentales para que ayuden a quienes tienen problemas similares a acceder a los servicios. Contratamos a personas que estuvieron en el sistema de justicia penal para ayudar a los reclusos en su reinserción, y contamos con personas que antes vivían en la calle y que ahora trabajan directamente en los albergues para personas sin hogar. Si bien otros pueden hacer algo similar, aunque en menor medida, en el condado de Allegheny esto está muy extendido y se integra en todo lo que hacemos —y tiene un impacto enorme.

¿Ha utilizado ciertas estrategias para dar a conocer lo que está haciendo?

A: Tenemos un enfoque de relaciones sólidas con la comunidad, lo que yo llamo nuestra “máquina de propaganda”. Estamos constantemente en la comunidad vendiéndonos y tratando de conseguir buena prensa. Organizamos eventos especiales, recaudaciones de fondos, un festival de música anual e incluso una noche de comedia donde las personas que se postulan para cargos públicos tienen que contar chistes. Estas son buenas maneras de hablar sobre algunas de las cosas positivas que hacemos e interactuar con los miembros de la comunidad para que no solo escuchen sobre nosotros cuando un niño muere. Vamos a las comunidades de donde obtenemos gran parte de nuestro negocio o donde la gente quiere que vayamos a hablar, y lo hacemos todo el tiempo. Prácticamente, si alguien me invita, ¡allí estoy!

También hemos creado un sitio web, Analítica del Condado de Allegheny, para difundir el impacto que está teniendo nuestro trabajo. Y dependemos de los comentarios de diferentes lugares. Contamos con una línea de quejas llamada Línea de Acción del Director, o DAL. Ahora los miembros de la comunidad tienen más confianza en que sus voces serán escuchadas y los problemas que plantean serán abordados. De hecho, cuando un elector llama a un reportero para quejarse, lo primero que el reportero le preguntará ahora es si ya se ha comunicado con la DAL, y le sugerirá que se dirija allí primero. Los legisladores cuentan con un canal directo con la DAL. La DAL se comunica con nuestro equipo de relaciones comunitarias, y ellos se encargan de responder.

También hemos llevado a cabo reuniones trimestrales del Gabinete Infantil durante años para obtener opiniones de consumidores actuales y anteriores, defensores, agencias privadas, jueces, directores de compañías de seguros y otros. Es un grupo grande y diverso. Nunca asignamos tareas ni establecemos trabajo asignado. En cambio, realmente queremos involucrar a las personas. Les decimos: “Esto es en lo que estamos pensando... ¿qué opinan? Necesitamos su consejo sobre la mejor manera de implementar esto. Queremos su opinión; ustedes son importantes”.”

¿Hiciste cambios en tu estructura organizacional?

A: Al principio, teníamos seis oficinas de bienestar infantil en el condado de Allegheny y se nos pidió que creáramos un Departamento de Servicios Humanos general que integrara a todos los departamentos anteriores que brindaban servicios sociales. Así que salimos a la comunidad y preguntamos a la gente qué les gustaría ver si pudiéramos construir el sistema desde cero. Nos dijeron que a menudo participaban en múltiples sistemas y que solo querían poder contar sus historias una sola vez, tener un trabajador social y recibir atención donde viven por parte de personas en las que confían. Tuvimos una gran participación de la comunidad, luego publicamos un borrador de lo que creíamos haber escuchado de los miembros de la comunidad y pedimos más comentarios de su parte.

Como resultado de esta aportación de la comunidad, creamos un sistema centralizado e integrado. Todas las oficinas de programas están bajo una sola persona, por lo que no tenemos divisiones aisladas y los consumidores no son encasillados. Las oficinas de programas tienen que estar interrelacionadas y no pueden operar de manera independiente. Los silos no funcionan. Una persona puede ingresar a nuestro sistema en cualquier parte. Por ejemplo, en las oficinas de bienestar infantil, contamos con enfermeros, orientadores de parientes cuidadores y especialistas en salud mental, adicciones, vivienda, violencia de pareja, participación paterna, transporte y otros recursos. Ellos forman un equipo con el trabajador social de la familia. La familia tiene una conferencia para determinar qué se necesita, y luego el equipo se reúne para averiguar la mejor manera de brindarle a la familia dichos servicios. A veces esto implica negociar entre nosotros. Por ejemplo, si un progenitor necesita tratamiento contra las drogas, el equipo puede decidir colocar al progenitor al principio de la lista si eso ayuda a mantener a los hijos de esa familia seguros en el hogar.

Lo que suele suceder es que quienes trabajamos en el bienestar infantil queremos hacer lo que hacemos, pero no podemos lograr que otros colegas del sector público cooperen porque el sistema de servicios está muy aislado. Todos quieren resultados positivos, pero no hay una solución mágica. Si fuera fácil, ya lo habríamos resuelto por completo. La transformación y la integración de los sistemas son difíciles y complejas. Pero soy un firme defensor de los sistemas basados en los condados y los vecindarios porque es ahí donde ocurren las cosas. Y hay otros departamentos de servicios humanos que también están logrando grandes avances. Tienen los servicios de vivienda, salud, bienestar infantil, salud mental y tratamiento por abuso de sustancias combinados para ofrecer servicios a las familias a través de una sola puerta de acceso.

En DHS, también hemos reunido 100 fuentes de financiamiento. Servimos a las personas primero y luego resolvemos cómo pagarlo. Una de mis fortalezas es cómo hacer presupuestos y financiamiento para maximizar los recursos disponibles. Obtenemos apoyo de fundaciones junto con subvenciones estatales y federales, y trabajamos en colaboración con Medicaid desde el aspecto de la salud conductual. También hemos invertido fuertemente en el trabajo de prevención. Tenemos 28 centros de apoyo familiar y los padres son nuestros mejores reclutadores. Estamos trabajando en un modelo de prevención mediante nuestros análisis predictivos, el cual implementaremos en 2019. El objetivo es ayudar a las familias desde el nacimiento, intervenir antes de que un niño sufra daños y ayudar a prevenir muertes infantiles. 

¿Tiene algún consejo para los nuevos líderes de bienestar infantil?

A: Las relaciones lo son todo. Construya relaciones con los funcionarios electos, la comunidad, incluidas las personas no tradicionales, aquellas que pueden ayudar y apoyar lo que hace. Se debe priorizar la participación de toda la comunidad. Desarrollar relaciones con el sector privado y las corporaciones. Por ejemplo, la Cámara de Comercio nos dio pro bono asistencia y compartimos con fundaciones locales nuestra necesidad de un almacén de datos, el cual luego financiaron. Tenemos un bufete de abogados que hace pro bono adopciones para nosotros cada año. A través de este tipo de asociaciones y filantropía, así como de un compromiso comunitario real, la gente ahora “es dueña” del bienestar infantil; son dueños del enfoque, defienden lo que estamos haciendo, están detrás de todo ello. Así que cuando entra una nueva administración, no se puede deshacer fácilmente. Todos estos socios y miembros de la comunidad no querrán cambiar lo que todos han construido juntos.