Resumen

Este resumen breve recopila estrategias de capacitación de 12 agencias de protección infantil y ofrece consejos prácticos para desarrollar programas eficaces.

El coaching es una herramienta poderosa para apoyar a la fuerza laboral de protección infantil, ya que el trabajo es complejo y requiere tanto conocimientos técnicos como habilidades adaptativas que son difíciles de aprender en una sola capacitación. El coaching se puede utilizar para reforzar conocimientos y habilidades, conectar a los trabajadores de casos con los modelos de práctica de la agencia y respaldar el desarrollo profesional para que el personal de todos los niveles sea más eficaz en sus funciones. Las investigaciones indican que el coaching tiene efectos positivos significativos en el afrontamiento, la autorregulación dirigida a objetivos, el desempeño y las habilidades, el bienestar y las actitudes laborales.  El apoyo al personal en estas áreas puede traducirse en una mejor retención, lo cual es vital para una práctica eficaz de protección infantil. Alto rotación puede resultar en un menor contacto entre los trabajadores sociales y las familias, lo que afecta los resultados para los niños y las familias, como el tiempo hasta la permanencia. Si bien la base de evidencia sobre el entrenamiento es limitada, este ofrece una gran promesa como herramienta para apoyar al personal y mejorar la práctica con los niños y las familias.

Como parte de una exploración sobre cómo se aplica el entrenamiento en la protección infantil, se entrevistó a representantes de 12 agencias de protección infantil y academias de capacitación diferentes. A continuación, se comparten los temas de estas conversaciones, seguidos de consideraciones de implementación para las agencias que deseen desarrollar sus propios programas de entrenamiento. La descripción del enfoque de entrenamiento de cada jurisdicción está disponible en un apéndice complementario de este resumen, titulado "Instantáneas jurisdiccionales": ¿Cómo abordan el coaching algunas agencias de protección infantil? (Apéndice)

Las 12 jurisdicciones o academias de capacitación entrevistadas describieron diferentes modelos y estructuras de mentoría, los cuales se detallan en el apéndice. Si bien los programas variaron, muchos reflejaron los siguientes elementos en común:

Participación voluntaria

Todos los programas destacaron la importancia de que el personal participara en el coaching porque tenían un objetivo e interés en ello, no porque se les exigiera participar. Algunos de los programas de coaching comenzaron exigiendo la participación (especialmente para los nuevos trabajadores sociales), pero pronto descubrieron que el coaching no era efectivo para quienes no deseaban participar. En Condado de Arapahoe, Colorado., se ofrece asesoramiento a todos los trabajadores de casos nuevos mientras cursan su capacitación de certificación inicial de 12 semanas, además de a los trabajadores de casos con experiencia, pero no se requiere que nadie participe. Ya sea que el personal sea nuevo o experimentado, ellos y sus objetivos identificados por ellos mismos determinan la intensidad y la duración del asesoramiento.

Centrado en la persona

El coaching se centra en los objetivos e intereses de la persona que recibe la orientación. El personal identifica el enfoque de la(s) sesión(es) de coaching, que puede abarcar desde una habilidad o competencia específica hasta un desarrollo profesional continuo e integral. El Academia del Área de la Bahía en Berkeley, California, utiliza tanto un enfoque centrado en la persona que abarca a la persona en su totalidad como un entrenamiento basado en habilidades que aborda destrezas particulares. Los entrenadores apoyan al personal en la exploración de cómo los prejuicios, las suposiciones, la resistencia y las expectativas impactan su trabajo con los niños, las familias y los colegas. 

Establecimiento de metas

En toda relación de coaching, el coach y el miembro del personal establecen metas para la experiencia, definen un plan para alcanzarlas y firman un contrato entre ellos. Se realizan evaluaciones para garantizar el progreso e identificar cuándo se han cumplido las metas. Para cada sesión de coaching impartida a través del Academia para la Excelencia Profesional (también conocida como la Academia de Capacitación del Sur) en San Diego, California, el miembro del personal determina la habilidad u objetivo que se abordará durante la sesión y luego recorre una serie de pasos estándar junto con el entrenador, que incluyen identificar el interés inicial, establecer objetivos, observar y demostrar, reflexionar, dar retroalimentación, evaluar y planear acciones. Las sesiones de coaching no se consideran una oportunidad de aprendizaje aislada, sino parte de un plan de desarrollo profesional más amplio.  

Basado en las relaciones

La calidad de la relación entre el entrenador y el miembro del personal es esencial para el éxito de la experiencia de entrenamiento. Los programas utilizan diversos métodos para formar parejas, pero todos hacen hincapié en que la habilidad del entrenador para establecer relaciones sólidas con el personal es clave para alcanzar con éxito los objetivos. En el Departamento de Servicios Humanos del Condado de Arapahoe, todos los trabajadores sociales nuevos se reúnen con el supervisor de capacitación y desarrollo profesional, quien les asigna un mentor. La asignación se basa en la carga de trabajo de los mentores, así como en las fortalezas y necesidades tanto del mentor como del trabajador social. A continuación, el mentor y el nuevo asistente social se reúnen para hablar sobre el programa de mentoría, comprender los beneficios y los compromisos, y sentar las bases para una relación de mentoría significativa. Después de unas semanas, el asistente social y el mentor completan una herramienta de evaluación de la preparación para la mentoría, que les ayuda a decidir juntos si el asistente social necesita mentoría y cuáles serán los objetivos.

Práctica reflexiva

La experiencia de coaching brinda al personal la oportunidad de reflexionar sobre su práctica. Los coaches tienen la responsabilidad de plantear preguntas y apoyar al personal a lo largo de un proceso de reflexión sobre sus comportamientos y sobre cómo podrían mejorarlos. En el Oficina de Niños, Jóvenes y Familias del condado de Allegheny (Pensilvania), toda retroalimentación se basa en la filosofía de que el aprendizaje no solo se da al practicar habilidades, sino también al reflexionar sobre la acción. En las sesiones de coaching, el personal analiza una experiencia que haya vivido y reflexiona sobre lo que le resultó fácil, lo que le resultó difícil, cuándo se sintió seguro y cuándo no tanto. El personal identifica lo que funcionó bien, al tiempo que aprovecha y reconoce lo que resultó complicado, lo cual les permite pensar en qué podrían hacer de manera diferente la próxima vez para involucrarse y atender de manera más eficaz a los niños y las familias.

Apoyo entre pares

En la mayoría de las jurisdicciones entrevistadas, los entrenadores pudieron aprender unos de otros y tuvieron oportunidades para su propio desarrollo profesional y el apoyo entre pares. Algunas agencias utilizaron reuniones trimestrales con entrenadores de todo el estado, mientras que otras recibieron supervisión grupal dentro de su programa local. El Departamento de Servicios para Niños y Familias del Condado de Los Ángeles organiza mesas redondas mensuales sobre coaching, y Condado de Jefferson, Colorado., los entrenadores reciben supervisión grupal cada dos semanas, además de supervisión individual en las semanas alternas. Colorado ha implementado un sistema colaborativo de capacitación a nivel estatal, que ofrece un foro trimestral para que los entrenadores de los condados se reúnan de todo el estado y participen en supervisión grupal y consulta.

De acuerdo con las recomendaciones de la Centro de Fortalecimiento de Capacidades para los Estados de América Latina (es-419) y el Instituto Nacional del Personal Dedicado al Bienestar Infantil, la implementación exitosa de una nueva práctica, como el coaching, requiere un enfoque gradual. Esto incluye un análisis exhaustivo de las necesidades y las brechas que el coaching podría abordar, una planificación estructurada para identificar estrategias específicas de coaching y una evaluación con el fin de implementar y mantener de manera efectiva el programa de coaching. Las consideraciones clave para planificar e implementar de manera efectiva un programa de coaching, según lo identificado por las 12 jurisdicciones, incluyen:

Objetivos del programa

Al desarrollar un programa de coaching, se debe considerar cuidadosamente el objetivo del programa —y, por lo tanto, el tipo de coaching que se ofrece—. Algunas jurisdicciones, como la Academia de Capacitación del Norte de California, se centran en la capacitación basada en habilidades para apoyar a los trabajadores sociales en el desarrollo y la aplicación de una nueva habilidad. Otros, como el Sistema de capacitación en bienestar infantil del Centro Kempe En Colorado, nos especializamos en el coaching de desarrollo, que se enfoca en la transformación de personas y sistemas. Ambos tipos de coaching pueden desempeñar un papel importante en la protección infantil, por lo que tener claro el propósito del programa de coaching puede ayudar a determinar qué tipo de coaching es el más adecuado para el programa.

Fomento de las relaciones

Es fundamental contar con relaciones sólidas entre las áreas del programa y las oficinas locales. En las primeras etapas de planificación, los líderes deben procurar generar confianza mediante una colaboración activa y significativa con las partes interesadas, a fin de garantizar que todas las personas involucradas en la implementación se centren en los objetivos comunes y tengan la oportunidad de diseñar conjuntamente el programa para satisfacer las necesidades individuales y colectivas. Programa de Becas IV-E de Alabama cuenta con un modelo de orientación que requiere relaciones sólidas entre la Universidad de Alabama y el Departamento de Servicios Humanos de Alabama (DHR), de modo que el cuerpo docente, el personal y los estudiantes compartan los mismos objetivos y expectativas en cuanto a la orientación. El director del programa de orientación establece una relación sólida con el personal del Título IV-E y el departamento de capacitación del DHR, así como con el Centro de Mejora de la Calidad para el Desarrollo de la Fuerza Laboral.

Comunicación

Se deben instituir circuitos de comunicación activos cuando se esté explorando y desarrollando el programa de acompañamiento. Los equipos de implementación deben involucrar a los trabajadores sociales, supervisores y gerentes para conocer sus ideas y expectativas sobre el acompañamiento. Durante la planificación y la implementación, los líderes también deben estar abiertos a recibir comentarios sinceros, escuchando las recomendaciones de mejora con el objetivo de incorporarlas al programa. Al crear el programa de acompañamiento en Condado de Jefferson, Colorado., los gerentes solicitaron la opinión de los supervisores para que el programa se adaptara a las necesidades del personal del condado.

Recolectar comentarios del personal de manera constante también ayuda a orientar las modificaciones del programa y a garantizar que todos estén en sintonía. Los planes de comunicación deben identificar claramente a los destinatarios y los medios de comunicación, de modo que se transmita la información adecuada a las personas que la necesitan, en el momento en que les resulte más útil. El Centros regionales de capacitación de Ohio están en contacto constante con directores, supervisores, asistentes sociales y padres de acogida en sus respectivas regiones para asegurarse de que las oportunidades de aprendizaje disponibles sigan satisfaciendo las necesidades identificadas. El personal del Programa de Capacitación en Bienestar Infantil de Ohio colabora con la Asociación de Servicios Públicos para Niños de Ohio para incorporar las perspectivas de los condados en el programa de orientación y promover la capacitación, el desarrollo y el aprendizaje en todos los condados.

Learning culture

Agencies need to make learning and growth an essential element of organizational culture in order to operate successful coaching programs. In a punitive work environment, coaching is seen as a means of discipline or performance improvement, rather than a helpful professional development opportunity. In a learning culture, it is understood that staff at all levels need to grow professionally and personally, including skilled and experienced staff and leaders, and that coaching is an essential tool to support that process. The Academia para la Excelencia Profesional in San Diego, Calif., worked closely with county leadership to shift the use and perception of coaching so that leadership and staff could embrace coaching as a support rather than a performance management tool.

Supervisory support

When developing a coaching program, agency leaders must also consider and build effective mechanisms for supervisor support. One strategy is to provide coaching for supervisors in order to help them understand how to continue supporting caseworkers after coaching ends. In Filadelfia, for example, the practice coach supervisor is responsible for both supervising practice coaches and providing coaching to casework supervisors. This provides casework supervisors with access to coaching by a coach familiar with both casework practice and supervision.

Role delineation

When using external (non-agency) coaches, clear role delineation is important so that coaches do not interfere with the relationship between staff and their supervisors. Programs offer various levels of communication with supervisors; however, all 12 of the jurisdictions/training academies interviewed indicated that external coaches’ roles and responsibilities should be clearly outlined and articulated at the outset. Regular program-level conversations also help reduce any potential turf issues that might arise. In Condado de Arapahoe, Colorado., supervisors can receive coaching to help them better understand the benefits of coaching as well as the difference in the roles and responsibilities of supervisors versus coaches. Coaching of supervisors is provided by the Training and Professional Development Coaching Supervisor, rather than the coaches that support caseworkers, to eliminate conflicts of interest or concerns about confidentiality.

Organizational structure

Agencies need to consider where coaches and the coaching program best fit within the overall organizational structure. In some jurisdictions, coaching is part of the training department. In others, the coaches are embedded in local offices. Some coaches are full-time employees, while others are contracted to coach only a few staff at a time. At the Central California Training Academy in Fresno, Calif., all coaching is delivered within the context of implementation (implementation of the Core Practice Model, Safety Organized Practice, or other practices), and the academy’s team of eight to 10 coaches are members of the academy’s implementation support team. 

Other structural considerations are whether coaches must have casework experience and whether they must be internal staff in order to be considered for the position. In Condado de Jefferson, Colorado., a coach is equal to a lead caseworker position and only internal staff are eligible to apply. In other agencies, such as the Academia del Área de la Bahía, some coaches already may be certified as coaches, while others have more experience in training. Agencies need to fully assess the vision and goals of the coaching program in order to identify the structure that will work best to achieve that vision and those goals. 

Impact and evaluation

While few of the interviewed jurisdictions evaluate their coaching program, most indicated that they would like to know more about impact and outcomes. Building in an evaluation at the start of the program will allow an implementation team to identify what is working, assess whether the program is meeting its goals, and adjust as needed. The Academia de Capacitación del Norte de California recently conducted a series of focus groups and interviews regarding its coaching program. It found that the counties new to coaching (less than two years) had enthusiastic and positive feedback on the coaching experience, but satisfaction decreased after two years. Further analysis revealed that the counties felt more supported during the initial coaching phases, but when coaching became an ongoing service, it was no longer recognized as special. There was also some evidence that the counties that utilized coaching while implementing Safety Organized Practice (SOP) have implemented SOP more robustly than those that did not utilize coaching — for example, caseworkers are teaming more with clients and are more focused on engagement.