Resumen

Este resumen breve recopila estrategias de capacitación de 12 agencias de protección infantil y ofrece consejos prácticos para desarrollar programas eficaces.

El coaching es una herramienta poderosa para apoyar a la fuerza laboral de protección infantil, ya que el trabajo es complejo y requiere tanto conocimientos técnicos como habilidades adaptativas que son difíciles de aprender en una sola capacitación. El coaching se puede utilizar para reforzar conocimientos y habilidades, conectar a los trabajadores de casos con los modelos de práctica de la agencia y respaldar el desarrollo profesional para que el personal de todos los niveles sea más eficaz en sus funciones. Las investigaciones indican que el coaching tiene efectos positivos significativos en el afrontamiento, la autorregulación dirigida a objetivos, el desempeño y las habilidades, el bienestar y las actitudes laborales.  El apoyo al personal en estas áreas puede traducirse en una mejor retención, lo cual es vital para una práctica eficaz de protección infantil. Alto rotación puede resultar en un menor contacto entre los trabajadores sociales y las familias, lo que afecta los resultados para los niños y las familias, como el tiempo hasta la permanencia. Si bien la base de evidencia sobre el entrenamiento es limitada, este ofrece una gran promesa como herramienta para apoyar al personal y mejorar la práctica con los niños y las familias.

Como parte de una exploración sobre cómo se aplica el entrenamiento en la protección infantil, se entrevistó a representantes de 12 agencias de protección infantil y academias de capacitación diferentes. A continuación, se comparten los temas de estas conversaciones, seguidos de consideraciones de implementación para las agencias que deseen desarrollar sus propios programas de entrenamiento. La descripción del enfoque de entrenamiento de cada jurisdicción está disponible en un apéndice complementario de este resumen, titulado "Instantáneas jurisdiccionales": ¿Cómo abordan el coaching algunas agencias de protección infantil? (Apéndice)

Las 12 jurisdicciones o academias de capacitación entrevistadas describieron diferentes modelos y estructuras de mentoría, los cuales se detallan en el apéndice. Si bien los programas variaron, muchos reflejaron los siguientes elementos en común:

Participación voluntaria

Todos los programas destacaron la importancia de que el personal participara en el coaching porque tenían un objetivo e interés en ello, no porque se les exigiera participar. Algunos de los programas de coaching comenzaron exigiendo la participación (especialmente para los nuevos trabajadores sociales), pero pronto descubrieron que el coaching no era efectivo para quienes no deseaban participar. En Condado de Arapahoe, Colorado., se ofrece asesoramiento a todos los trabajadores de casos nuevos mientras cursan su capacitación de certificación inicial de 12 semanas, además de a los trabajadores de casos con experiencia, pero no se requiere que nadie participe. Ya sea que el personal sea nuevo o experimentado, ellos y sus objetivos identificados por ellos mismos determinan la intensidad y la duración del asesoramiento.

Centrado en la persona

El coaching se centra en los objetivos e intereses de la persona que recibe la orientación. El personal identifica el enfoque de la(s) sesión(es) de coaching, que puede abarcar desde una habilidad o competencia específica hasta un desarrollo profesional continuo e integral. El Academia del Área de la Bahía en Berkeley, California, utiliza tanto un enfoque centrado en la persona que abarca a la persona en su totalidad como un entrenamiento basado en habilidades que aborda destrezas particulares. Los entrenadores apoyan al personal en la exploración de cómo los prejuicios, las suposiciones, la resistencia y las expectativas impactan su trabajo con los niños, las familias y los colegas. 

Establecimiento de metas

En toda relación de coaching, el coach y el miembro del personal establecen metas para la experiencia, definen un plan para alcanzarlas y firman un contrato entre ellos. Se realizan evaluaciones para garantizar el progreso e identificar cuándo se han cumplido las metas. Para cada sesión de coaching impartida a través del Academia para la Excelencia Profesional (también conocida como la Academia de Capacitación del Sur) en San Diego, California, el miembro del personal determina la habilidad u objetivo que se abordará durante la sesión y luego recorre una serie de pasos estándar junto con el entrenador, que incluyen identificar el interés inicial, establecer objetivos, observar y demostrar, reflexionar, dar retroalimentación, evaluar y planear acciones. Las sesiones de coaching no se consideran una oportunidad de aprendizaje aislada, sino parte de un plan de desarrollo profesional más amplio.  

Basado en las relaciones

La calidad de la relación entre el entrenador y el miembro del personal es esencial para el éxito de la experiencia de entrenamiento. Los programas utilizan diversos métodos para formar parejas, pero todos hacen hincapié en que la habilidad del entrenador para establecer relaciones sólidas con el personal es clave para alcanzar con éxito los objetivos. En el Departamento de Servicios Humanos del Condado de Arapahoe, todos los trabajadores sociales nuevos se reúnen con el supervisor de capacitación y desarrollo profesional, quien les asigna un mentor. La asignación se basa en la carga de trabajo de los mentores, así como en las fortalezas y necesidades tanto del mentor como del trabajador social. A continuación, el mentor y el nuevo asistente social se reúnen para hablar sobre el programa de mentoría, comprender los beneficios y los compromisos, y sentar las bases para una relación de mentoría significativa. Después de unas semanas, el asistente social y el mentor completan una herramienta de evaluación de la preparación para la mentoría, que les ayuda a decidir juntos si el asistente social necesita mentoría y cuáles serán los objetivos.

Práctica reflexiva

La experiencia de coaching brinda al personal la oportunidad de reflexionar sobre su práctica. Los coaches tienen la responsabilidad de plantear preguntas y apoyar al personal a lo largo de un proceso de reflexión sobre sus comportamientos y sobre cómo podrían mejorarlos. En el Oficina de Niños, Jóvenes y Familias del condado de Allegheny (Pensilvania), toda retroalimentación se basa en la filosofía de que el aprendizaje no solo se da al practicar habilidades, sino también al reflexionar sobre la acción. En las sesiones de coaching, el personal analiza una experiencia que haya vivido y reflexiona sobre lo que le resultó fácil, lo que le resultó difícil, cuándo se sintió seguro y cuándo no tanto. El personal identifica lo que funcionó bien, al tiempo que aprovecha y reconoce lo que resultó complicado, lo cual les permite pensar en qué podrían hacer de manera diferente la próxima vez para involucrarse y atender de manera más eficaz a los niños y las familias.

Apoyo entre pares

En la mayoría de las jurisdicciones entrevistadas, los entrenadores pudieron aprender unos de otros y tuvieron oportunidades para su propio desarrollo profesional y el apoyo entre pares. Algunas agencias utilizaron reuniones trimestrales con entrenadores de todo el estado, mientras que otras recibieron supervisión grupal dentro de su programa local. El Departamento de Servicios para Niños y Familias del Condado de Los Ángeles organiza mesas redondas mensuales sobre coaching, y Condado de Jefferson, Colorado., los entrenadores reciben supervisión grupal cada dos semanas, además de supervisión individual en las semanas alternas. Colorado ha implementado un sistema colaborativo de capacitación a nivel estatal, que ofrece un foro trimestral para que los entrenadores de los condados se reúnan de todo el estado y participen en supervisión grupal y consulta.

De acuerdo con las recomendaciones de la Centro de Fortalecimiento de Capacidades para los Estados de América Latina (es-419) y el Instituto Nacional del Personal Dedicado al Bienestar Infantil, la implementación exitosa de una nueva práctica, como el coaching, requiere un enfoque gradual. Esto incluye un análisis exhaustivo de las necesidades y las brechas que el coaching podría abordar, una planificación estructurada para identificar estrategias específicas de coaching y una evaluación con el fin de implementar y mantener de manera efectiva el programa de coaching. Las consideraciones clave para planificar e implementar de manera efectiva un programa de coaching, según lo identificado por las 12 jurisdicciones, incluyen:

Objetivos del programa

Al desarrollar un programa de coaching, se debe considerar cuidadosamente el objetivo del programa —y, por lo tanto, el tipo de coaching que se ofrece—. Algunas jurisdicciones, como la Academia de Capacitación del Norte de California, se centran en la capacitación basada en habilidades para apoyar a los trabajadores sociales en el desarrollo y la aplicación de una nueva habilidad. Otros, como el Sistema de capacitación en bienestar infantil del Centro Kempe En Colorado, nos especializamos en el coaching de desarrollo, que se enfoca en la transformación de personas y sistemas. Ambos tipos de coaching pueden desempeñar un papel importante en la protección infantil, por lo que tener claro el propósito del programa de coaching puede ayudar a determinar qué tipo de coaching es el más adecuado para el programa.

Fomento de las relaciones

Es fundamental contar con relaciones sólidas entre las áreas del programa y las oficinas locales. En las primeras etapas de planificación, los líderes deben procurar generar confianza mediante una colaboración activa y significativa con las partes interesadas, a fin de garantizar que todas las personas involucradas en la implementación se centren en los objetivos comunes y tengan la oportunidad de diseñar conjuntamente el programa para satisfacer las necesidades individuales y colectivas. Programa de Becas IV-E de Alabama cuenta con un modelo de orientación que requiere relaciones sólidas entre la Universidad de Alabama y el Departamento de Servicios Humanos de Alabama (DHR), de modo que el cuerpo docente, el personal y los estudiantes compartan los mismos objetivos y expectativas en cuanto a la orientación. El director del programa de orientación establece una relación sólida con el personal del Título IV-E y el departamento de capacitación del DHR, así como con el Centro de Mejora de la Calidad para el Desarrollo de la Fuerza Laboral.

Comunicación

Se deben instituir circuitos de comunicación activos cuando se esté explorando y desarrollando el programa de acompañamiento. Los equipos de implementación deben involucrar a los trabajadores sociales, supervisores y gerentes para conocer sus ideas y expectativas sobre el acompañamiento. Durante la planificación y la implementación, los líderes también deben estar abiertos a recibir comentarios sinceros, escuchando las recomendaciones de mejora con el objetivo de incorporarlas al programa. Al crear el programa de acompañamiento en Condado de Jefferson, Colorado., los gerentes solicitaron la opinión de los supervisores para que el programa se adaptara a las necesidades del personal del condado.

Recolectar comentarios del personal de manera constante también ayuda a orientar las modificaciones del programa y a garantizar que todos estén en sintonía. Los planes de comunicación deben identificar claramente a los destinatarios y los medios de comunicación, de modo que se transmita la información adecuada a las personas que la necesitan, en el momento en que les resulte más útil. El Centros regionales de capacitación de Ohio están en contacto constante con directores, supervisores, asistentes sociales y padres de acogida en sus respectivas regiones para asegurarse de que las oportunidades de aprendizaje disponibles sigan satisfaciendo las necesidades identificadas. El personal del Programa de Capacitación en Bienestar Infantil de Ohio colabora con la Asociación de Servicios Públicos para Niños de Ohio para incorporar las perspectivas de los condados en el programa de orientación y promover la capacitación, el desarrollo y el aprendizaje en todos los condados.

Cultura de aprendizaje

Las agencias necesitan hacer del aprendizaje y el crecimiento un elemento esencial de la cultura organizacional para poder operar programas de asesoramiento exitosos. En un ambiente de trabajo punitivo, el asesoramiento se ve como un medio de disciplina o mejora del desempeño, en lugar de una oportunidad útil de desarrollo profesional. En una cultura de aprendizaje, se entiende que el personal en todos los niveles necesita crecer profesional y personalmente, incluido el personal capacitado y experimentado y los líderes, y que el asesoramiento es una herramienta esencial para apoyar ese proceso. El Academia para la Excelencia Profesional en San Diego, California, trabajó en estrecha colaboración con los líderes del condado para cambiar el uso y la percepción del *coaching* de modo que los líderes y el personal pudieran adoptarlo como un apoyo en lugar de una herramienta de gestión del desempeño.

Apoyo de supervisión

Al desarrollar un programa de entrenamiento, los líderes de las agencias también deben considerar y construir mecanismos eficaces para el apoyo de los supervisores. Una estrategia es ofrecer entrenamiento a los supervisores para ayudarles a comprender cómo seguir apoyando a los trabajadores de casos después de que termine el entrenamiento. En Filadelfia, por ejemplo, el supervisor de entrenadores de práctica es responsable tanto de supervisar a los entrenadores de práctica como de brindar entrenamiento a los supervisores de casos. Esto proporciona a los supervisores de casos acceso a entrenamiento por parte de un entrenador familiarizado tanto con la práctica de casos como con la supervisión.

Delimitación de roles

Al utilizar entrenadores externos (ajenos a la agencia), es importante una clara delimitación de roles para que los entrenadores no interfieran con la relación entre el personal y sus supervisores. Los programas ofrecen varios niveles de comunicación con los supervisores; sin embargo, las 12 jurisdicciones/academias de capacitación entrevistadas indicaron que los roles y responsabilidades de los entrenadores externos deben delinearse y articularse claramente desde el principio. Las conversaciones regulares a nivel de programa también ayudan a reducir cualquier posible problema de competencia que pueda surgir. En Condado de Arapahoe, Colorado., los supervisores pueden recibir asesoramiento para ayudarles a comprender mejor los beneficios del asesoramiento, así como la diferencia en los roles y responsabilidades de los supervisores frente a los asesores. El asesoramiento a los supervisores es proporcionado por el Supervisor de Asesoramiento de Capacitación y Desarrollo Profesional, en lugar de los asesores que apoyan a los trabajadores de casos, para eliminar conflictos de interés o preocupaciones sobre la confidencialidad.

Estructura organizacional

Las agencias deben considerar dónde encajan mejor los entrenadores y el programa de entrenamiento dentro de la estructura organizacional general. En algunas jurisdicciones, el entrenamiento forma parte del departamento de capacitación. En otras, los entrenadores están integrados en las oficinas locales. Algunos entrenadores son empleados de tiempo completo, mientras que otros son contratados para entrenar solo a unos pocos empleados a la vez. En el Academia de Capacitación del Centro de California En Fresno, California, todo el entrenamiento se imparte en el contexto de la implementación (implementación del Modelo de Práctica Central, la Práctica Organizada para la Seguridad u otras prácticas), y el equipo de ocho a diez entrenadores de la academia forma parte del equipo de apoyo a la implementación de la misma. 

Otras consideraciones estructurales son si los entrenadores deben tener experiencia en trabajo de casos y si deben ser personal interno para ser considerados para el puesto. En Condado de Jefferson, Colorado., un coach equivale a un puesto de trabajador de casos principal y solo el personal interno es elegible para postularse. En otras agencias, como Academia del Área de la Bahía, algunos entrenadores ya pueden estar certificados como entrenadores, mientras que otros tienen más experiencia en la capacitación. Las agencias necesitan evaluar a fondo la visión y los objetivos del programa de entrenamiento para identificar la estructura que funcionará mejor para lograr dicha visión y esos objetivos. 

Impacto y evaluación

Si bien pocas de las jurisdicciones entrevistadas evalúan su programa de capacitación, la mayoría indicó que le gustaría saber más sobre el impacto y los resultados. Incorporar una evaluación al inicio del programa permitirá a un equipo de implementación identificar qué está funcionando, evaluar si el programa está cumpliendo sus objetivos y hacer ajustes según sea necesario. El Academia de Capacitación del Norte de California Recientemente llevó a cabo una serie de grupos focales y entrevistas sobre su programa de asesoramiento. Descubrió que los condados nuevos en el asesoramiento (con menos de dos años) tenían comentarios entusiastas y positivos sobre la experiencia de asesoramiento, pero la satisfacción disminuía después de dos años. Un análisis más profundo reveló que los condados se sintieron más apoyados durante las fases iniciales de asesoramiento, pero cuando el asesoramiento se convirtió en un servicio continuo, ya no se reconoció como algo especial. También hubo cierta evidencia de que los condados que utilizaron el asesoramiento al implementar la Práctica Organizada para la Seguridad (SOP) han implementado SOP de manera más sólida que aquellos que no utilizaron el asesoramiento; por ejemplo, los trabajadores sociales colaboran más con los clientes y se centran más en la participación.