Por Elspeth Kirkman, Directora Senior de Salud, Educación y Comunidades, y Lindsay Moore, Asesora Principal para Equipo de Perspectivas del Comportamiento
La ciencia del comportamiento está evolucionando y ofrece nuevos conocimientos sobre cómo se toman las decisiones y qué factores predicen o protegen contra el mal juicio. En el bienestar infantil, donde las decisiones rutinarias pueden tener consecuencias de vida o muerte, diseñar momentos de elección teniendo en cuenta esta investigación podría tener un impacto dramático.
Un cuento de dos sistemas: Cómo se toman las decisiones
Imagina que el cerebro funciona con dos sistemas1El Sistema 1 es rápido y automático, mientras que el Sistema 2 es lento y deliberativo. Para sobrevivir, los cerebros humanos han construido una división del trabajo en la que al Sistema 1 se le asigna la mayor cantidad de trabajo posible, actuando como una especie de piloto automático cognitivo que reemplaza la toma de decisiones compleja por pautas simples: toma el camino de menor resistencia,2,3 atiende a algo solo si es urgente, observa cómo actúan los demás y haz lo mismo. Estas reglas son aliadas y sirven increíblemente bien a las personas la mayor parte del tiempo. Pero, como cualquier regla simplificada, también pueden desviar a las personas, lo que resulta en malos resultados para decisiones de gran importancia.
Regla 1
Toma el camino más fácil
En un concurrido tribunal de Israel, los jueces encargados de una serie de casos tuvieron que decidir si concedían la libertad condicional. Los investigadores interesados en la toma de decisiones judiciales notaron una tendencia: un veredicto a favor de la libertad condicional se volvía menos probable cuanto más duraba la sesión judicial.4 Tras un breve descanso, las resoluciones favorables volvieron a ser más probables, ocurriendo en alrededor del 65 por ciento de los casos. Los casos se ordenaron al azar, así que, ¿cuál era la explicación? Resulta que, cuantos más casos veían los jueces y cuanto más tiempo pasaban sin un descanso, más se inclinaban por mantener el statu quo de no conceder la libertad condicional. Más allá de la sala de audiencias, una investigación realizada en el Reino Unido revela que la probabilidad de que un caso denunciado de maltrato infantil sea descartado varía a lo largo de la semana, incluso cuando se mantienen constantes otros factores. Este hallazgo sugiere que la capacidad de tomar decisiones corre mayor riesgo cuando las personas que toman la decisión se sienten fatigadas o bajo presión de tiempo.5
La buena noticia es que los procesos pueden diseñarse para adaptarse a la naturaleza humana. La profesión médica, por ejemplo, introdujo la opción de recetas de antibióticos diferidas para tener en cuenta el hecho de que los médicos pueden recetar en exceso por razones muy humanas.6 Al entregar una receta que solo se puede surtir tres días después de la consulta, los médicos pueden evitar la insatisfacción de los pacientes y las visitas repetidas, al tiempo que contribuyen a moderar de manera efectiva el uso de antibióticos en sus pacientes. Los resultados son sorprendentes. En un estudio, retrasar la prescripción no representó ningún riesgo para los resultados de salud y el 69 por ciento de quienes recibieron una receta con retraso no llegó a usar el medicamento.7 Para ayudar a los profesionales del bienestar infantil a tomar buenas decisiones, los sistemas pueden diseñar procesos y programar los momentos de toma de decisiones de manera que se tengan en cuenta factores humanos como la fatiga.
Para ese momento ya estaba tan agotado que no podía decidir si quería una taza de café, y mucho menos qué hacer con el volumen de trabajo…
Regla 2
Presta especial atención a las cosas que te vienen a la mente más rápido
Los seres humanos tienden a confiar en las cosas que acuden a la mente con mayor facilidad al evaluar los factores que deben influir en una decisión. La mayor parte del tiempo, este atajo es más útil que la consideración equitativa de todos los factores, pero hay ciertos casos en los que falla. Considere el hecho de que las personas le temen intuitivamente más a los ataques de tiburones que a las corrientes de resaca, a pesar de que cada año mueren 10 veces más personas arrastradas por corrientes de resaca que a causa de ataques de tiburones.8 Este fenómeno, conocido como “sesgo de disponibilidad”,”9 puede sesgar la toma de decisiones: las personas se fijan en la aleta imaginaria sin prestar atención a la corriente de resaca, que es muy real.
En el contexto del bienestar infantil, combatir el sesgo de disponibilidad es un reto diario: un pequeño número de casos de gran repercusión mediática llama la atención sobre los casos más extremos de abuso infantil, socava la confianza en el sistema y crea en el público un modelo mental del abuso que, con frecuencia, les impide reconocer otras formas de maltrato infantil cuando las ven. De hecho, incluso quienes trabajan en el sistema, quienes saben que el abandono crónico representa tres cuartas partes del maltrato infantil casos, pueden ver su marco de referencia dominado por el recuerdo más fácil de abusos físicos y sexuales agudos e impactantes. Para un trabajador social que pasó el día escuchando acerca de cómo un padre golpeó a un hijo hasta dejarlo ciego, era casi inevitable que un caso que ayer le habría parecido grave hoy se volviera trivial en comparación.
En los entornos de triaje hospitalario, el uso de datos de casos anteriores ha demostrado ser una forma eficaz de mejorar la medicina diagnóstica. De hecho, las herramientas de evaluación actuarial de riesgos han sido desde hace tiempo un elemento característico de la medicina diagnóstica, y los médicos suelen contar con herramientas de toma de decisiones como el Instrumento de Predicción de Enfermedades Cardíacas.
Aunque son exhaustivas, estas herramientas también pueden resultar demasiado complejas para entornos en los que hay que tomar decisiones rápidamente, como la sala de emergencias, lo que significa que los médicos podrían recurrir a su intuición, otorgando demasiada importancia a factores predictivos pequeños pero llamativos —como el origen étnico del paciente, por ejemplo— y restando importancia a los signos menos visibles de un incidente cardíaco. Resulta que la introducción de una guía de decisión muy sencilla (que se muestra a continuación), basada en los tres principales factores predictivos de una emergencia cardíaca, puede ser suficiente para mejorar la precisión del diagnóstico y la seguridad del paciente, y reducir las derivaciones innecesarias10:
En el bienestar infantil, es poco probable que un sistema de tres criterios sea adecuado para la triaje. Sin embargo, Práctica Organizada para la Seguridad (SOP) ofrece un potente antídoto contra el sesgo de disponibilidad en cada paso al utilizar herramientas y métodos basados en la evidencia (incluyendo Toma de decisiones estructurada) que ponen la información correcta en primer plano y garantizan la coherencia en la toma de decisiones. Aparte de estructurar el proceso de decisión para reducir los sesgos, los POE también ayudan a mantener el foco en el objetivo general de la seguridad y cuestionan las respuestas impulsadas por la emoción, el juicio o el cumplimiento.
Tales herramientas —ya sea para ataques cardíacos o maltrato infantil— actúan eficazmente como el Sistema 2, devolviendo el foco a los hechos y al recordatorio de que existe un cálculo complejo como alternativa a las reglas simples de las que se depende tan a menudo. Como tal, mejorar la usabilidad y la adopción de dichas herramientas ya es un área de oportunidad para muchas agencias que buscan mejorar la coherencia en la toma de decisiones.
Acababa de salir de una reunión de cuatro horas sobre un niño que había sido golpeado tan brutalmente que quedó ciego de un ojo. Todo lo demás se sentía... trivial en comparación.
Regla 3
Sigue a la multitud siempre que sea posible
Las personas se guían por el comportamiento de los demás, sobre todo cuando una situación es incierta, cuando un desacuerdo tiene consecuencias sociales o cuando sienten que están en minoría.11 Ser capaces de identificar y seguir las normas es fundamental para nuestra supervivencia como seres sociales. Sin embargo, la conformidad ciega tiene su lado negativo. En un entorno de equipo, especialmente en uno con desiguales relaciones de poder, las personas pueden caer en el pensamiento de grupo,12 un fenómeno por el cual un grupo no logra tomar una buena decisión porque otros factores, como llegar rápidamente a un acuerdo, prevalecen sobre la capacidad de ser crítico y realista. Algunas agencias de bienestar infantil llevan a cabo, por ejemplo, “Equipos de Permanencia” o «Revisiones de Seguridad», cuyo objetivo es determinar, mediante un proceso en equipo, si el niño se encuentra en situación de seguridad o de riesgo, o bien formular un plan de acción para la permanencia. La dinámica en reuniones como estas suele estar determinada por la jerarquía existente o las políticas organizativas, o incluso por la idea de que «todos sabemos lo que hay que hacer». Si todo el grupo discute los casos y los miembros deciden conjuntamente si el niño está seguro o en peligro, es posible que tomen una decisión peor que si cada miembro del grupo realizara una evaluación de manera independiente y los casos en los que hay desacuerdo se discutieran a fondo. De igual manera, saber que otros ya han tomado una decisión relacionada con la permanencia puede reducir el sentido de responsabilidad individual, lo que hace que las personas actúen como espectadores distantes. Para un supervisor del turno nocturno de una línea de ayuda encargado de revisar 50 casos del día, puede resultar difícil imaginar cómo esos juicios podrían haber sido diferentes, ya que al menos un compañero de trabajo ya ha trabajado en el caso y, presumiblemente, tomó una decisión acertada.
Todos sabemos lo que se necesita para mantener a salvo a un niño, por lo que en realidad no estamos en desacuerdo sobre estas decisiones.
La buena noticia es que es posible protegerse contra algunos de los riesgos del pensamiento grupal. Incluso una sola voz disidente puede ser suficiente para impulsar el cambio. Los líderes de grupo pueden marcar toda la diferencia para asegurar que los factores correctos se consideren de la manera adecuada, solicitando explícitamente información que aún no conocen y que no querrán escuchar, asignando a los miembros del grupo roles específicos en la toma de la decisión, y negándose a dar su propia opinión hasta que los demás hayan dado la suya.13 De hecho, estas prácticas ya se están utilizando en algunas decisiones relacionadas con el bienestar infantil. Por ejemplo, para determinar el curso de acción adecuado ante las denuncias que se reciben en la línea directa, el Distrito de Columbia desarrolló un Marco de Revisión, Evaluación y Dirección, el cual clasifica los casos utilizando protocolos claros de recopilación de información, facilitadores capacitados, evaluación en tiempo real y juegos de rol en discusiones grupales.
Este artículo es el primero de una serie de cuatro partes sobre la toma de decisiones y la ciencia del comportamiento en el bienestar infantil. La serie examina las lecciones de otros campos y considera su relevancia en las etapas críticas del sistema de bienestar infantil.
Otros recursos de esta serie
Casey Family Programs consulta con individuos y equipos en todo el país para recopilar investigaciones, experiencias y conocimientos sobre enfoques que pueden reducir de manera segura la necesidad de acogida familiar y garantizar el bienestar de los niños y las familias. Compartimos esta información ampliamente para ayudar a los líderes de bienestar infantil y a sus socios a abordar problemas similares en sus propias comunidades. Para preguntas sobre este recurso, o si tiene otras necesidades de información sobre bienestar infantil, envíe un correo electrónico a kmresources@casey.org.
1 Kahneman, D. (2011). Pensar rápido, pensar despacio. Macmillan. ↩︎
2 Kahneman, D., Knetsch, J. L., & Thaler, R. H. (1991). Anomalías: El efecto dotación, la aversión a las pérdidas y el sesgo del statu quo. Journal of Economic Perspectives, 5(1), 193-206. ↩︎
3 Jachimowicz, J. M., Duncan, S., y Weber, E. U. (2016). Default-Rejection: The Hidden Cost of Defaults. ↩︎
4 Danziger, S., Levav, J., & Avnaim-Pesso, L. (2011). Extraneous factors in judicial decisions. Actas de la Academia Nacional de Ciencias, 108(17), 6889-6892. ↩︎
5 Danziger, S., Levav, J., & Avnaim-Pesso, L. (2011). Extraneous factors in judicial decisions. Actas de la Academia Nacional de Ciencias, 108(17), 6889-6892. ↩︎
6 Little, P. (2005). Delayed prescribing of antibiotics for upper respiratory tract infection: with clear guidance to patients and parents it seems to be safe. BMJ: British Medical Journal, 331(7512), 301. ↩︎
7 Little, P., Williamson, I., Warner, G., Gould, C., Gantley, M., & Kinmonth, A. L. (1997). Open randomised trial of prescribing strategies in managing sore throat. Bmj, 314(7082), 722. ↩︎
8 Brander, R., Dominey-Howes, D., Champion, C., Del Vecchio, O., & Brighton, B. (2013). Brief Communication: A new perspective on the Australian rip current hazard. Natural hazards and earth system sciences, 13(6), 1687. ↩︎
9 Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Ciencia, 185(4157), 1124-1131. ↩︎
10 Green, L., & Mehr, D. R. (1997). What alters physicians’ decisions to admit to the coronary care unit?. Journal of Family Practice, 45(3), 219-226. ↩︎
11 Cialdini, R. B., & Cialdini, R. B. (2007). Influencia: La psicología de la persuasión (págs. 173-174). Nueva York: Collins. ↩︎
12 Janis, I. L. (1971). Groupthink. Psychology today, 5(6), 43-46. ↩︎
13 Sunstein, C. R., & Hastie, R. (2015). Más sabios: Superar el pensamiento de grupo para hacer que los grupos sean más inteligentes. Harvard Business Press. ↩︎
