La contratación y retención de personal con conocimientos, comprometido y dedicado en las agencias de protección infantil ha sido un reto que se remonta a décadas atrás. Se ha convertido en más urgente Durante los últimos años, las agencias se han recuperado de los efectos de la pandemia de COVID-19, han respondido a las demandas de justicia social y racial, y han tomado medidas para colaborar con las familias, las comunidades y otras agencias con el fin de transformar sus sistemas de bienestar infantil.

La actual crisis de personal, aunque extremadamente difícil, también supone una gran oportunidad para transformar la cultura organizativa, involucrar a las comunidades y replantearse los servicios. El cambio de los servicios de bienestar infantil hacia un enfoque más preventivo, centrado en las fortalezas familiares, la prevención del acogimiento familiar y el bienestar de la comunidad, abre la puerta a nuevas formas de trabajar y relacionarse con las familias, las comunidades y otros sistemas, y requiere el desarrollo de una plantilla capaz de satisfacer las demandas de este siglo XXI.^st visión del siglo.

Contar con personal bien equipado, bien capacitado, altamente calificado y adecuadamente distribuido es fundamental para que una agencia de protección infantil pueda lograr los mejores resultados para los niños y las familias a los que atiende. Rotación de personal es un factor clave. Alta rotación afecta directamente a las familias y comunidades, tiene un impacto negativo en las relaciones con las familias, retrasa la finalización de las tareas de los trabajadores sociales y conduce a peores resultados en materia de reunificación y permanencia.

Décadas de investigación, innovación e inversión han dejado claro que no existen soluciones rápidas para lograr mejoras significativas en la fuerza laboral. Si bien existen muchas estrategias específicas que las agencias pueden implementar para mejorar el reclutamiento y la retención, la alta rotación de personal suele ser un síntoma, y no la causa, de amplios desafíos sistémicos que deben abordarse antes de poder lograr una fuerza laboral estable y de alta calidad. Entre estos desafíos se incluyen: la vigilancia excesiva de las familias pobres y la sobrerepresentación de niños afroamericanos e indígenas americanos en diferentes puntos de decisión a lo largo del proceso continuo de bienestar infantil; amplio definiciones de negligencia infantil que contribuyen a separaciones familiares innecesarias y a una dependencia excesiva del sistema de acogida; acceso insuficiente a la vivienda y la atención médica; y falta de vías de apoyo ofreciendo servicios de prevención oportunos y culturalmente relevantes a los niños y las familias.

Este informe ofrece ejemplos de cómo diversas jurisdicciones están implementando y probando diferentes estrategias para estabilizar y fortalecer su fuerza laboral.¹ Muchas jurisdicciones han tenido que replantearse o replantearse sus prioridades estratégicas debido a la influencia combinada de la Pandemia de COVID-19, el “gran renuncia”que ocurrió como resultado, un deseo elevado entre los líderes del sistema de tener en cuenta la injusticia racial, y un creciente crisis de salud mental juvenil. Los líderes en materia de bienestar infantil compartieron varios de los ejemplos incluidos en este informe a finales de 2021, cuando la pandemia aún estaba en pleno apogeo y la preocupación por la rotación de personal había alcanzado niveles sin precedentes.

Las numerosas estrategias que son fundamentales para crear y mantener una fuerza laboral sólida pueden agruparse en cinco áreas principales:

1. Comprender las necesidades de la fuerza laboral
2. Crear empleos manejables y con salarios familiares.
3. Contratación e incorporación de candidatos sólidos
4. Crear y mantener un clima y una cultura saludables y equitativos.
5. Ofrecer oportunidades de capacitación, desarrollo y promoción.

Es fundamental prestar especial atención a la equidad racial en cada una de las cinco estrategias, y la atención al desarrollo de la fuerza laboral es incompleta si no se tiene en cuenta también la discriminación en el lugar de trabajo, los prejuicios y los efectos de la cultura de la supremacía blanca en las agencias de protección infantil y su personal.

Abordar las cuestiones relacionadas con la fuerza laboral de manera integral y sostenible requiere estructura, intencionalidad y colaboración. Estructuras como la fuerza laboral equipos de innovación o equipos de diseño pueden ayudar a los líderes a evaluar los problemas relacionados con la fuerza laboral, hacer un seguimiento y analizar los datos pertinentes, y elaborar recomendaciones para introducir cambios en las políticas y prácticas. Estos equipos deben ser multifuncionales, contar con la participación activa de los recursos humanos e involucrar al personal que trabaja en distintos niveles dentro de la agencia. 

Las evaluaciones de necesidades y carencias, el análisis de datos y la creación de circuitos de retroalimentación sostenidos con el personal nuevo y experimentado son fundamentales para desarrollar una comprensión integral de los problemas específicos de la fuerza laboral de una agencia.

Existen diversas herramientas para evaluar las necesidades de la fuerza laboral. El Centro de Mejora de la Calidad para el Desarrollo de la Fuerza Laboral creó un Breve evaluación de las necesidades de personal para las agencias de bienestar infantil que proporciona a los directivos preguntas para ayudarles a identificar de forma reflexiva y basada en datos las causas fundamentales de los problemas de retención. El Evaluación integral de la salud organizacional es una herramienta gratuita que proporciona información sobre los complejos problemas y las causas fundamentales de la rotación de personal. Su enfoque de métodos mixtos incluye una encuesta al personal, entrevistas y grupos de discusión con personal clave y socios de la comunidad, así como una evaluación contextual de los datos demográficos de la comunidad, los indicadores de rendimiento de la agencia y otros informes o estudios relacionados con la fuerza laboral y el rendimiento de la agencia. La Fundación Annie E. Casey desarrolló Cinco pasos para fortalecer el personal dedicado al bienestar infantil, una guía con herramientas como una encuesta anual de satisfacción del personal y una entrevista de retención de empleados. Las agencias también pueden aprovechar los recursos existentes. datos sobre la fuerza laboral y de manera constante medir la rotación. Es fundamental aplicar una perspectiva de equidad racial al analizar los datos sobre la fuerza laboral para comprender quiénes son los que se contratan, quiénes se quedan, quiénes se van y quiénes son ascendidos.

En Jefferson County, Colo., La División de Protección de Niños, Jóvenes, Familias y Adultos comenzó a realizar una encuesta anual de satisfacción laboral en 2014. Los altos directivos de la agencia consideran que la encuesta supone un “punto de inflexión”, ya que les permite conocer periódicamente la opinión del personal sobre lo que les satisface de su trabajo y los aspectos en los que la agencia puede mejorar. La tasa de respuesta en una encuesta reciente fue superior al 80 %. En los primeros años de implementación, los resultados de la encuesta indicaron que la cultura y el ambiente de trabajo estaban afectando a la rotación de personal. Esta información dio lugar al desarrollo de un modelo práctico que renovó el proceso de contratación y aumentó el apoyo a los supervisores.

Además de las evaluaciones periódicas, las agencias necesitan estructuras que respalden la retroalimentación y el compromiso continuos del personal. El condado de Jefferson desarrolló una estructura de comités que integra al personal que trabaja en diferentes niveles y en diferentes funciones en la toma de decisiones de la organización y proporciona un mecanismo para realizar cambios y crear una cultura de consenso en toda la agencia. Los comités se organizan por líneas de trabajo y rinden cuentas ante un comité directivo que incluye a los copresidentes de los comités y a representantes del equipo directivo. Barb Weinstein, directora de división de Servicios Humanos del condado de Jefferson, describió la estructura de comités como una parte fundamental de la cultura de la agencia. “Tenemos una gran participación”, afirmó. “El personal tiene opciones y se le anima a encontrar algo que le apasione. Pueden ver que su participación es significativa porque prácticamente todos los cambios clave han surgido del trabajo de estos comités”.”

Dirección entrevistas de retención, que son conversaciones individuales con el personal sobre sus experiencias laborales, son otra estrategia útil para comprender las necesidades de la fuerza laboral. Después de la Ciudad de Nueva York La Administración de Servicios Infantiles revisó los datos que mostraban que estaba perdiendo 55% de personal en su segundo año de trabajo, y el subcomisionado y director de operaciones de la agencia realizó entrevistas de retención a 100 empleados que se acercaban a su primer aniversario. Las entrevistas revelaron que el personal se sentía abrumado, temeroso y sin apoyo. A partir de estas conversaciones, se reforzaron y ampliaron los procesos de incorporación, y la dirección de la agencia aumentó la comunicación y el apoyo a los supervisores y gerentes.

Nueva Jersey’El Departamento de Niños y Familias y el Departamento de Servicios Humanos colaboraron recientemente en un proyecto integral. análisis del mercado laboral focused on state-contracted service providers in the social service and behavioral health sectors. The state agencies are now using various avenues to share information, seek feedback from, and collaborate with providers to identify creative solutions for strengthening and stabilizing the workforce that state agencies rely on to effectively serve families.

Tener un trabajo que permita conciliar las obligaciones personales y profesionales se ha vuelto aún más importante para muchas personas como consecuencia de la pandemia de COVID-19. Lugares de trabajo que apoyan y priorizan el bienestar oferta cargas de trabajo manejables, teletrabajo, horarios de trabajo flexibles, oportunidades de ascenso en la organización, y una remuneración justa, y son centrado en la equidad y la inclusión.²

Connecticut’El Departamento de Niños y Familias cita la carga de trabajo manejable y los salarios justos como las estrategias más importantes para reducir la rotación de personal. El personal de la oficina central supervisa el número de casos y, cuando los trabajadores sociales alcanzan el 75% de su carga de trabajo total (entre 10 y 12 casos nuevos, aproximadamente 15 familias), el equipo se esfuerza por mantenerlos en ese nivel. La contratación predictiva, basada en tendencias y picos de carga de trabajo bastante constantes de años anteriores, permite a la agencia anticipar las necesidades de personal y garantizar que el número de casos y la carga de trabajo sean manejables. Los salarios y beneficios competitivos son factores clave en Connecticut, donde los salarios negociados por los sindicatos para los trabajadores sociales principiantes comienzan en $58,000, con aumentos incorporados a los cuatro y doce meses.

Muchas agencias ofrecen ahora opciones de trabajo híbridas y flexibles a su personal. En el Nueva Jersey El Departamento de Niños y Familias amplió su horario de atención al público en 2022, pasando de 8:00 a. m. a 6:00 p. m. a 7:00 a. m. a 7:00 p. m., lo que permite a los empleados organizar sus horas de trabajo en función de sus obligaciones personales y familiares, y prestar servicios a las familias fuera del horario laboral tradicional. Tras una prueba piloto de teletrabajo, 80% del personal de la agencia comenzó a trabajar a distancia, y un programa de semana laboral alternativa ha creado cierta flexibilidad para los empleados que no pueden participar en el teletrabajo. En Connecticut, 80% del personal del Departamento de Niños y Familias han estado trabajando a distancia, una práctica que comenzó durante la pandemia, pero que posteriormente fue adoptada por los directivos.

Jefferson County, Colo., tiene un modelo de trabajo personalizado y semanas laborales comprimidas. Un grupo de trabajo formado por asistentes sociales, supervisores y directores de programas desarrolló el modelo, que se puso en marcha a finales de 2021. El modelo permite a los empleados elegir qué días trabajan en las oficinas del condado y qué días trabajan a distancia (desde casa o en la comunidad), con excepciones para determinadas reuniones que se celebran en persona y/o en la oficina. Las semanas laborales comprimidas incluyen cuatro turnos de 10 horas (disponibles después de un año de servicio) u 80 horas en no menos de nueve días durante dos semanas (disponibles después de seis meses en el trabajo). Una encuesta de satisfacción laboral realizada en 2022 recopiló comentarios muy positivos sobre los enfoques flexibles.

El trabajo en equipo es una estrategia que puede ayudar a abordar el aislamiento del personal, el agotamiento, el equilibrio entre la vida laboral y personal, y la carga de trabajo, además de contribuir a mejorar la toma de decisiones. Condado de Franklin, Ohio Los Servicios Infantiles han puesto a prueba una estrategia en la que el trabajo social individual se complementa con un enfoque de equipo para las familias, lo que traslada la responsabilidad de los resultados y los avances del trabajador social individual a todo el equipo. A los trabajadores sociales principales y secundarios se les asigna la responsabilidad de realizar las tareas del caso y reciben aportaciones de un equipo ampliado. Este equipo puede recopilar rápidamente evaluaciones e información de múltiples fuentes y agilizar la prestación de servicios. Las reuniones diarias brindan oportunidades para la supervisión grupal y facilitan la comunicación entre los miembros del equipo sobre las responsabilidades de las tareas y las áreas en las que se necesita apoyo.³

Los retos relacionados con la fuerza laboral durante 2022 retrasaron la implementación del enfoque de trabajo en equipo en el condado de Franklin. Sin embargo, desde que comenzó la implementación, los comentarios del personal han señalado varios resultados positivos, entre ellos una mejor comunicación dentro de la unidad, evaluaciones más completas y mejores recursos disponibles para las familias. 

Encontrar, contratar e incorporar a candidatos sólidos. es clave para cumplir la misión de una agencia de protección infantil de apoyar a los niños y las familias. Ineficaz procesos de reclutamiento y selección provocar un aumento de la rotación de personal y afectar negativamente a la plantilla actual. Sobre la base de un proceso de evaluación exhaustivo, se pueden realizar esfuerzos de contratación específicos para cubrir las vacantes con personas que están infrarrepresentadas en la plantilla actual y que son más representativas de las familias a las que presta servicio la agencia. Sin embargo, los esfuerzos por diversificar la plantilla mediante la contratación deben estar respaldados por políticas y prácticas inclusivas y equitativas que incluyan capacitación sobre sesgos implícitos para el personal, abordando discriminación en el lugar de trabajo, tomando un Enfoque de liderazgo culturalmente sensible, y promover prácticas antirracistas en el ámbito del bienestar infantil.

El rediseño de los procesos de reclutamiento y selección comienza con una evaluación de las vacantes actuales, así como de las habilidades y competencias necesarias para desempeñarse bien. El Oklahoma El Departamento de Servicios Humanos implementó un proceso de selección de personal basado en competencias en 2020. La planificación incluyó un análisis exhaustivo de los puestos de trabajo para definir el rendimiento óptimo y las características necesarias de un candidato sólido. Estos esfuerzos dieron lugar a un proceso estandarizado que incluye preguntas de entrevista basadas en competencias, junto con una parte de certificación de mecanografía, redacción y conocimientos informáticos. “La calidad y la coherencia de nuestras entrevistas son mucho mejores, y ahora nuestras preguntas se centran más en las razones por las que las personas permanecen en un trabajo”, afirmó Leanne Saunders-Jones, administradora de bienestar infantil de la agencia para el liderazgo y el apoyo a los empleados. Los comentarios y el apoyo de los supervisores, los gerentes de campo y los directores de distrito de los condados participantes han sido positivos, y actualmente se está evaluando la eficacia del proceso de contratación estandarizado mediante un ensayo controlado aleatorio.

Muchas agencias de protección infantil están experimentando un descenso significativo en el número de solicitantes de empleo. Oklahoma ha intentado contrarrestar esta tendencia a través de diversos canales de reclutamiento, como la organización de eventos de contratación y la difusión de una serie de videos de reclutamiento a través de las redes sociales y en las universidades más importantes de Oklahoma. Oklahoma también ha ofrecido incentivos para la contratación y retención para quienes contraten a antiguos especialistas en bienestar infantil que hayan dejado la agencia en buenas condiciones. Cuando se contrata al empleado que regresa, el empleado que lo contrata recibe $1,000. Cuando el empleado que regresa completa la formación requerida y comienza a llevar casos, recibe una bonificación de $1,000. Dependiendo de la experiencia previa de los empleados que regresan en la agencia, pueden ser elegibles para asumir casos de inmediato, lo que justifica los incentivos. Si ambos empleados siguen en la agencia después de un año, cada uno recibe $2,500 adicionales. El valor total de los incentivos ($7,000) se estima en aproximadamente 10% del costo de contratar y capacitar a un nuevo especialista en bienestar infantil.

Con el apoyo del Centro de Mejora de la Calidad para el Desarrollo de la Fuerza Laboral, el Banda Oriental de Indios Cherokee implementó y evaluó un proceso de incorporación de cinco semanas en el que los nuevos empleados revisan las políticas y procedimientos, conocen a sus supervisores y compañeros de trabajo, y ven vídeos en los que se explican las funciones del equipo, la historia y la cultura cherokee, y cómo trabajar eficazmente con las familias de la tribu. Los nuevos empleados también siguen a una familia ficticia a lo largo del proceso del caso y acompañan a los trabajadores sociales en los cinco equipos del programa de seguridad familiar. Los manuales para supervisores y empleados sirven de guía para las sesiones de supervisión semanales. Temprano resultados de la evaluación sugieren que quienes participan en las sesiones de incorporación tienen un conocimiento más profundo de la historia y la cultura cherokee, una mejor integración entre las unidades, una mayor claridad sobre sus funciones y responsabilidades, y un mayor nivel de apoyo por parte de sus supervisores en comparación con otros empleados. La satisfacción laboral y la intención de permanecer en la empresa también fueron mayores entre los participantes en las sesiones de incorporación.

Incorporación a la Administración de Servicios Infantiles en Ciudad de Nueva York ahora incluye un programa de mentoría para el personal encargado de los casos. El programa, cuyo objetivo es mejorar la retención de empleados y las prácticas de la agencia, paga un estipendio al personal más experimentado en protección infantil (que no sean directivos ni supervisores) para que actúen como mentores. El enfoque tiene como objetivo crear nuevas conexiones entre las diferentes partes de la agencia, proporcionando apoyo al personal nuevo y, al mismo tiempo, desarrollando y apoyando a los empleados más experimentados.

Agencias de protección infantil con climas organizativos equitativos e inclusivos están mejor posicionadas para atraer y apoyar a empleados diversos que se centran en apoyar y atender a los niños y las familias. A cultura organizativa saludable se centra en los empleados y se enfoca en el aprendizaje en lugar de en el castigo y la culpa. Las organizaciones con culturas positivas atraen a los empleados a través de supervisión de apoyo, resiliencia, colaboración e inclusión.⁴

Connecticut ha implementado un Sano y salvo Modelo de práctica diseñado para generar un ambiente en el que el personal se sienta cómodo al comunicar a los directivos sus deficiencias, con el fin de reducir los errores que se cometen en la práctica. “Una cultura segura y sólida es aquella en la que nuestros valores, actitudes y comportamientos respaldan la seguridad psicológica y física del personal, las familias y los niños a los que atendemos”, afirmó Jodi-Hill-Lilly, subcomisionada del Departamento de Niños y Familias. ’Safe and Sound se basa en los principios de respeto, confianza, franqueza, equidad y justicia racial“. A centrarse en la justicia racial es clave para el modelo de práctica. La agencia esfuerzos para convertirnos en una organización antirracista han requerido una atención constante y exhaustiva por parte de los ejecutivos y el personal de la agencia a todos los niveles.

También es fundamental centrarse en todos los aspectos del bienestar de los empleados: físico, psicológico y social.⁵ En Nueva Jersey, El Departamento de Niños y Familias tiene un nuevo Oficina de Salud y Bienestar del Personal centrada en mantener una plantilla que goce de buena salud tanto en su vida profesional como personal. La oficina se creó a partir de una serie de sesiones de escucha con las partes interesadas, los jóvenes y el personal, que identificaron que los empleados necesitaban más apoyo en el lugar de trabajo, y es una de las varias Estrategias integrales de desarrollo de la fuerza laboral que contribuyen a una baja rotación de personal en Nueva Jersey.. La oficina ofrece una serie de apoyos, entre los que se incluyen un conjunto de herramientas de mindfulness, recursos para ayudar al personal a gestionar el estrés, seminarios web semanales de 30 minutos centrados en estrategias de bienestar y una sesión mensual denominada “Real Talk” en la que el personal comparte experiencias con las que se enfrenta en la vida y en el trabajo.

En Erie County, N.Y., El Departamento de Servicios Sociales, con el apoyo del Instituto Nacional de Trabajadores Sociales Infantiles, utilizó la Evaluación Integral de la Salud Organizacional y otras encuestas para identificar las áreas que requerían atención. El clima y la cultura surgieron como motivos de preocupación. La dirección del departamento creó tres equipos de acción formados por personal de todos los niveles de la organización: 1) contratación, selección y retención; 2) carga de trabajo y condiciones; y 3) representación desproporcionada de las minorías. El tercer equipo de acción se centra específicamente en identificar acciones antirracistas que tengan un impacto en el lugar de trabajo y en la labor de la agencia con las familias. Los esfuerzos de los equipos de acción tienen por objeto contribuir a un cambio de cultura, pasando de una cultura de castigo y culpa a otra centrada en las soluciones y basada en el conocimiento del trauma. Los comentarios recibidos sugieren que el personal se siente apoyado en el cuidado de sí mismo y que el coaching está ayudando a la dirección a promover políticas y prácticas antirracistas.

Milwaukee Los Servicios de Protección Infantil, una división del Departamento de Niños y Familias de Wisconsin, han estado implementando el Disponibilidad, capacidad de respuesta y continuidad modelo (en colaboración con el Centro de Mejora de la Calidad para el Desarrollo de la Fuerza Laboral) tras identificar la necesidad de mejorar la cultura y el clima organizativos. El modelo capacita al personal para crear soluciones a los retos y fortalecer la cultura organizativa. Se crearon equipos de seis personas, se les capacitó y se les encomendó la tarea de elaborar propuestas para abordar los factores que contribuyen a la rotación de personal en el lugar de trabajo. Los equipos presentaron sus soluciones propuestas a la dirección de la agencia y, posteriormente, se implementaron las recomendaciones. Los testimonios positivos de los participantes ayudaron a respaldar la contratación para una segunda fase del modelo. Se están evaluando los impactos a corto plazo del modelo en la cultura y el clima de la agencia y en el bienestar de los empleados, así como los impactos a largo plazo en la rotación de personal y el bienestar de los niños y las familias a los que presta servicios la agencia.

Las oportunidades equitativas de desarrollo profesional proporcionan al personal nuevo los conocimientos y habilidades necesarios para desempeñar bien su trabajo, y al personal con experiencia un desarrollo continuo de sus habilidades y posibilidades de ascenso. Esto incluye: entrenamiento y capacitación para mejorar la eficacia en la práctica, así como acceso a ascensos y apoyo para cursar estudios superiores. La capacitación y el desarrollo profesional también brindan a las organizaciones la oportunidad de transformar la fuerza laboral para apoyar mejor a una agencia de bienestar infantil transformada. Si bien la capacitación por sí sola no transformará un sistema, los temas ofrecidos y el lenguaje utilizado en la capacitación, junto con la supervisión de apoyo, el coaching de seguimiento, la tutoría y otras formas de apoyo entre pares pueden influir en la forma en que los trabajadores sociales perciben e interactúan con las familias.

Nueva Jersey ofrece acceso a más de 600 cursos de formación gratuitos cada año para todo el personal del Departamento de Niños y Familias. Los temas abarcan desde el enriquecimiento personal (como la atención plena y la gestión del tiempo) hasta la oratoria y la práctica directa de casos. El personal encargado de los casos debe completar 20 horas de formación cada año o 40 horas en dos años, y tiene oportunidades periódicas para mejorar su práctica, por ejemplo, participando en grupos de aprendizaje entre pares. El Departamento de Niños y Familias de Connecticut renombró su academia de formación como Academia para el Desarrollo de la Fuerza Laboral, lo que supone un cambio de enfoque, pasando de la formación al desarrollo profesional de todo el personal. La academia ofrece cada año un amplio abanico de oportunidades de formación previa al servicio, formación continua, educación continua y desarrollo del liderazgo.

Las alianzas con institutos y universidades pueden brindar al personal actual oportunidades para continuar su formación y avanzar en sus carreras. Condado de Erie se asoció con la Universidad de Buffalo para incorporar 18 nuevos MSW a su plantilla utilizando los estipendios de una subvención de cinco años del Instituto Nacional de Personal de Bienestar Infantil. Aunque el Departamento de Servicios Sociales solo cuenta con un puñado de puestos que requieren un MSW, el título aumenta las posibilidades de que el personal sea ascendido a supervisor, incrementa el número de profesionales altamente cualificados en la agencia y contribuirá a ampliar la capacidad de la agencia para prestar servicios clínicos y realizar evaluaciones.

Además de la capacitación, el coaching es fundamental para apoyar el desarrollo del personal y mejorar la práctica. Reducir el agotamiento mitigando el impacto del estrés traumático secundario es el objetivo de Coach Ohio, un modelo de supervisión que combina Alianza para la Resiliencia formación centrada en el coaching. En un programa piloto en el que participaron seis Ohio condados y apoyo para la implementación por parte del Centro de Mejora de la Calidad para el Desarrollo de la Fuerza Laboral, resultados preliminares de la evaluación Se observaron mejoras en áreas como la capacidad de afrontamiento, el equilibrio entre la vida laboral y personal, la satisfacción laboral y el estrés traumático secundario, así como una mayor intención de permanecer en el puesto y una menor intención de abandonarlo.