El bienestar se reconoce cada vez más como un motor fundamental en la eficacia de la fuerza laboral, particularmente en los sistemas de servicio público de alta presión y gran fiscalización, como el de bienestar infantil. Las decisiones tomadas por los líderes de las agencias y los trabajadores de primera línea tienen consecuencias profundas y duraderas para los niños y las familias. Cuando se descansa el bienestar de la fuerza laboral, el juicio profesional, la compasión, la moral y la estabilidad pueden verse afectados, lo que impacta negativamente en la cultura organizacional y en los niños y las familias a los que se sirve.
Los líderes agotados no pueden brindar al personal el apoyo del que ellos mismos carecen. El estrés que experimentan los líderes se propaga en cascada por la jerarquía, afectando a los trabajadores de primera línea y, en última instancia, a los niños y las familias.
Los líderes de las agencias de protección infantil tienen la tarea de abordar el bienestar de los niños y las familias, pero a menudo carecen del apoyo esencial para sostener el suyo propio. A menudo pasado por alto, el bienestar entre el liderazgo no es un lujo; es esencial. Cuando los líderes reciben apoyo para fomentar su propio bienestar, están en mejor posición para promover una cultura laboral centrada en el bienestar para el personal, donde las prácticas y políticas se alineen con las necesidades de los niños y las familias a quienes sirven.
Este informe breve se creó en respuesta a un llamado urgente de directivos de bienestar infantil y servicios humanos que buscaban recursos, conexiones entre colegas y un espacio seguro para pedir ayuda y fortalecer el bienestar. De 2021 a 2025, líderes de todo el país participaron en una iniciativa colectiva de bienestar diseñada para impulsar el desarrollo del liderazgo, la mentoría entre colegas y priorizar el bienestar personal. Basado en las experiencias de los líderes, este informe destaca los impactos beneficiosos del liderazgo y el bienestar general del personal en la estabilidad organizacional del bienestar infantil, y su función en la mejora de los resultados para los niños y las familias.1 Para conocer estrategias sobre cómo apoyar el bienestar organizacional, consulte el resumen complementario: ¿Cómo pueden los líderes centrar el bienestar de la fuerza laboral en las agencias de protección infantil?
Por qué importa el bienestar
La cultura consiste en estar constantemente activo, activo, activo, y en nunca bajar el ritmo. A veces estamos programados para no parar y descansar, por lo que estos trabajos te agotarán y desgastarán. Si quieres seguir en la lucha, debes ser intencionalmente reflexivo y deliberado al cuidarte a ti mismo.
El bienestar es un proceso continuo e integral que consiste en reconocer y tomar decisiones que promuevan la salud, el equilibrio y la satisfacción con la vida. Más allá de la ausencia de enfermedades físicas, el bienestar es un multidimensional y un concepto interrelacionado, que abarca el bienestar físico, emocional, espiritual, mental, social y ambiental de la persona. Aunque las estrategias y los resultados en materia de bienestar son en gran medida individuales, los ámbitos externos de la vida también desempeñan un papel importante. La cultura laboral y la estructura organizacional son factores que influyen en el bienestar individual y lo sostienen.
Desafíos laborales en el bienestar infantil2
Agotamiento. Agotamiento físico y/o mental debido a la exposición a factores estresantes en el lugar de trabajo, tales como una carga de trabajo elevada, la frustración por la burocracia, las presiones de tiempo y la falta de recursos.
Fatiga por compasión. El agotamiento emocional, mental y físico que se experimenta al estar expuesto repetidamente al dolor y sufrimiento de los clientes, lo que provoca una disminución en la capacidad de empatizar o cuidar.
Angustia moral. El malestar psicológico y emocional que experimentan los profesionales cuando saben cuál es la línea de conducta éticamente adecuada, pero no pueden actuar debido a limitaciones personales u organizativas. Esto puede complicar la toma de decisiones y limitar la capacidad de cada uno para actuar en el mejor interés de las familias.
Trauma secundario. La exposición repetida o extrema a las experiencias traumáticas de los clientes, así como el conocimiento de las mismas, puede provocar un trastorno de estrés postraumático secundario. Los síntomas y el comportamiento se desarrollan con el tiempo y pueden causar un deterioro funcional.
Trauma vicario. Un cambio profundo en las creencias fundamentales de una persona, como resultado de la exposición a experiencias gráficas y/o traumáticas de los clientes, que, en última instancia, modifica la forma en que se ven a sí mismos, a los demás y al mundo que los rodea.
Las prácticas de bienestar en el lugar de trabajo contribuyen a la salud, la satisfacción laboral, el desempeño y la percepción de apoyo organizacional de los empleados, beneficiando en última instancia los resultados de la organización.3 Los factores organizacionales en una agencia de protección infantil —como el apoyo de los supervisores, cargas de trabajo manejables, claridad en las funciones, acceso a capacitación, seguridad psicológica y coherencia en la toma de decisiones— son fundamentales para crear un ambiente laboral que favorezca el bienestar de los empleados.
Cómo afrontar los retos laborales
El estrés crónico contribuye a una serie de desafíos laborales bien documentados, entre los que se incluyen el agotamiento, la fatiga por compasión, la angustia moral, el trauma secundario y el trauma vicario —todas ellas condiciones estrechamente relacionadas con la rotación de personal entre los profesionales del bienestar infantil.4
El agotamiento en el ámbito del bienestar infantil es elevado,5 incluidos los líderes de las agencias de protección infantil. La mayoría de las investigaciones relacionadas con estos temas se centran en los trabajadores sociales y los supervisores, y se presta mucha menos atención a las experiencias de los ejecutivos de las agencias.
Aunque los líderes de las agencias puedan sentirse seguros de su capacidad profesional para desempeñar su función, las exigencias constantes de lidiar con el escrutinio público, los obstáculos burocráticos y la variedad de necesidades de los niños y las familias —todo ello mientras se gestionan la escasez crónica de personal y de recursos— pueden generar una gran frustración y agotamiento.
“Como líder en el ámbito del bienestar infantil, uno se da cuenta de que está al servicio de niños que sufren”, dijo Aprille Flint-Gerner, exdirectora de bienestar infantil de Oregón. “Es parte del trabajo. Pero también es traumático para un líder que constantemente es criticado públicamente, crucificado y culpado por un sistema que no tú rompiste, y del que aún se espera que te muestres esperanzado. Esa presión es absolutamente dañina”.”
Apoyo social
El viejo dicho “en la cima se está solo” puede ser especialmente cierto para los líderes de las agencias de protección infantil, dado el número limitado de colegas dentro de su organización que comparten responsabilidades y presiones similares. Un componente importante del bienestar de los líderes es contar con colegas de confianza con quienes puedan hablar abiertamente sobre los retos profesionales y que les recuerden que no están solos en su trabajo.
Como sugirió un líder, el bienestar consiste en formar parte de una comunidad con otras personas. Las investigaciones indican que las relaciones de apoyo con los compañeros de trabajo están asociadas positivamente con la satisfacción laboral y la intención de permanecer en el empleo.6 Aunque las asociaciones profesionales ofrecen grupos de afinidad para líderes, es posible que las conferencias o reuniones anuales no sean lo suficientemente frecuentes como para forjar relaciones de apoyo significativas entre pares, y la representación varía según la ubicación geográfica, la raza y el género. Como resultado, es posible que muchos líderes no cuenten con oportunidades constantes para conectarse con pares que compartan experiencias y perspectivas similares.
Representación e inclusión
La sensación de aislamiento puede verse aún más agravada en el caso de quienes trabajan en zonas rurales o pertenecen a grupos marginados. Aunque el personal de protección infantil está compuesto predominantemente por mujeres, y un mayor número de asistentes sociales se identifica como negro o afroamericano, esa representación de género y raza disminuye en los niveles de supervisores y directores.7 Las investigaciones indican que la experiencia de los clientes y los resultados en materia de permanencia mejoran cuando las identidades raciales y étnicas de los trabajadores reflejan las poblaciones a las que atienden.8 Contar con personal de la agencia que refleje e incluya una diversidad de orígenes, identidades y experiencias fortalece las prácticas y sirve de base para las políticas, con el fin de brindar el mejor servicio a los niños y las familias.
Es posible que los líderes del ámbito del bienestar infantil, especialmente aquellos de minorías étnicas, no se vean reflejados de manera generalizada en los espacios de liderazgo. Alger Studstill Jr., director ejecutivo de la Administración de Servicios Sociales del Departamento de Servicios Humanos de Maryland, se refirió a la escasa representación de hombres afroamericanos en puestos ejecutivos y de liderazgo en agencias dedicadas al bienestar infantil, y a cómo esta realidad moldeó su perspectiva: “Sabía que era posible ser un líder masculino en una profesión predominantemente femenina. Pero no me di cuenta de lo que realmente se sentía al estar solo hasta que me convertí en líder ejecutivo. Me sentí solo en el trabajo y comencé a preguntarme: ‘¿Realmente están teniendo éxito las personas negras en estos puestos?’”
Mi equipo se daba cuenta del estrés que estaba padeciendo. Pero después de unirme a un grupo de bienestar, comencé a hablar con el equipo sobre la necesidad de un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Esto les hizo sentido, y su nivel de tensión disminuyó una vez que se dieron cuenta de que no tenían que trabajar más duro para evitar que yo me sintiera abrumada. Les dije que estoy aprendiendo a priorizar mi propio bienestar y que quiero que ellos hagan lo mismo.
Beneficios y obstáculos
Un estudio9 Un estudio realizado entre trabajadores de protección infantil de 41 estados reveló que, en promedio, estos profesionales practican el autocuidado “a veces”, a pesar de que hay evidencia de que esto ayuda a mitigar parte del estrés y el agotamiento. La práctica del autocuidado era aún menos frecuente entre las personas de color. Otras investigaciones confirman que las iniciativas de bienestar son más efectivas cuando los líderes de las organizaciones comprenden y valoran el bienestar del personal.10
Lograr una fuerza laboral sólida y estable es más complejo que simplemente crear un espacio de bienestar, promover un Programa de Asistencia al Empleado (PAE) o alentar al personal a “cuidarse a sí mismo”. Requiere un compromiso sostenido en toda la organización con el bienestar de la fuerza laboral que aborde barreras profundamente arraigadas, como el tiempo y la capacidad limitados debido a cargas de trabajo exigentes, y que se aleje de una cultura “impulsada por las crisis”. También requiere medidas proactivas, como crear y financiar apoyos sistémicos para el personal en todos los niveles, y que los líderes den constantemente el ejemplo con comportamientos que promuevan el bienestar.
Construir una cultura de bienestar organizacional no es una iniciativa de una sola vez; es un proceso continuo de cambio intencional que debe implementarse, monitorearse y perfeccionarse cuidadosamente con el tiempo. A continuación, se presenta una lista de los beneficios generales y las barreras del bienestar organizacional que pueden aplicarse a las organizaciones de bienestar infantil.
Beneficios del bienestar11
- Resiliencia individual. La atención plena practicada a nivel individual puede reducir moderadamente el agotamiento.
- Apoyo organizativo. Perceived organizational support has a moderate impact on burnout, while also improving job satisfaction and organizational commitment.
- Authentic leadership. Leader wellness efforts can have a strong impact on workers’ job satisfaction.
- Supervisión de apoyo. Psychological safety and supervisor support have strong positive impact on worker morale and engagement.
- Inclusive workplace culture. Diverse and inclusive climates have strong positive impact on organizational commitment.
- Improved staff retention. Reductions in stress and exhaustion among child welfare professionals contribute to worker retention.
Barriers to wellness
- Capacity challenges. Demanding workloads that leave little time or energy to manage personal wellness.
- Resource limitations. Insufficient funding and resources for mental health supports and other essentials for creating healthy work environments.
- Burden of guilt. Psychological barriers that prevent professionals from giving themselves “permission” to take the time to participate in a healthy diversion activity, either at work or after work.
- Social isolation. Limited opportunities for peer support, social connectedness, and inclusive workplace culture.
- Lack of support. A lack of organizational support, real or perceived, demonstrating the level of care an agency has for employee well-being.
- Low psychological safety. Employees feel hesitant or unsafe expressing their needs, raising concerns, and asking for help at work.
Casey Family Programs consulta con individuos y equipos en todo el país para recopilar investigaciones, experiencias y conocimientos sobre enfoques que pueden reducir de manera segura la necesidad de acogida familiar y garantizar el bienestar de los niños y las familias. Compartimos esta información ampliamente para ayudar a los líderes de bienestar infantil y a sus socios a abordar problemas similares en sus propias comunidades. Para preguntas sobre este recurso, o si tiene otras necesidades de información sobre bienestar infantil, envíe un correo electrónico a kmresources@casey.org.
1 The content in this brief was informed by conversations with: Aryka Radke, Deputy Commissioner, Vermont Department for Children and Families, Agency of Human Services, on October 31, 2025; Kim Johnson, Secretary, California Health & Human Services Agency, on October 31, 2025; Alger Studstill Jr., Executive Director of Social Services Administration, Maryland Department of Human Services, on November 24, 2025; Demetrius Starling, former Senior Deputy Director for Children’s Services, Michigan Department of Health and Human Services, on December 1, 2025; Kwesi Booker, Director of Children and Family Services, Hennepin County, Minnesota, on December 8, 2025; and DeShawn Harris, Assistant Commissioner for West Regional Operations, Tennessee Department of Children’s Services, on December 9, 2025. ↩︎
2 Barbee, A., Purdy, L., & Cunningham, M. (2023). Secondary traumatic stress: definitions, measures, predictors and interventions. Quality Improvement Center for Workforce Development; He, A.S., Lizano, E.L, & Stahlschmidt, M.J. (2021). When doing the right thing feels wrong: Moral distress among child welfare caseworkers. Children and Youth Services Review, 122, 105914. Huggard, P., & Unit, G. (2013). A systematic review of the measurement of compassion fatigue, vicarious trauma, and secondary traumatic stress in physicians. Australasian Journal of Disaster and Trauma Studies, 1, 2013-1.; Litam, S. D. A., Ausloos, C. D., & Harrichand, J. J. (2021). Stress and resilience among professional counselors during the COVID‐19 pandemic. Journal of Counseling & Development, 99(4), 384-395. Middleton, J. S., & Potter, C. C. (2015). Relationship between vicarious traumatization and turnover among child welfare professionals. Revista de Bienestar Infantil Público, 9(2), 195-216. ↩︎
3 Paul, M. (2020, May 20). Umbrella summary: Perceived organizational support. What is perceived organizational support?. Quality Improvement Center for Workforce Development ↩︎
4 Barbee, A., Purdy, L., & Cunningham, M. (2023). ↩︎
5 Lizano, E. L., He, A. S., & Leake, R. (2021). Caring for Our Child Welfare Workforce: A Holistic Framework of Worker Well-being. Human Service Organizations: Management, Leadership & Governance, 45(4), 281–292. https://doi.org/10.1080/23303131.2021.1932658 ↩︎
6 Lizano, E.L., He, A.S., Leake, R. (2021). ↩︎
7 Armstrong, J.M., McCarthy, M., Kluckman, M., Ringeisen, H., & Dolan, M. (2024). Snapshot of the child welfare workforce from 2021 to 2022: NSCAW III Workforce Study Design, Data Collection, and Sample Characteristics. OPRE Report #2024-025. Washington, DC: Office of Planning, Research, and Evaluation, Administration for Children and Families, U.S. Department of Health and Human Services. ↩︎
8 Zeitlin, W., Lawrence, C. K., Armendariz, S., & Chontow, K. (2023). Predicting retention for a diverse and inclusive child welfare workforce. Human service organizations: Management, leadership & governance, 47(1), 9-27. ↩︎
9 Niu, C. (2019). Examining the self-care practices of child welfare workers: A national perspective. Children and Youth Services Review. https://doi.org/10.1016/J.CHILDYOUTH.2019.02.009 ↩︎
10 Miller, J.J., Donohue-Dioh, J., Niu, C., and Shalash, N. (2018) Exploring the self-care practices of child welfare workers: A research brief. Children and Youth Services Review 84: 137-142. ↩︎
11 The benefits and barriers were identified in the Quality Improvement Center for Workforce Development Workforce Research Catalog, which is designed to help people explore scientific research about workforce issues in child welfare. See this resource for more information on the connections between the various predictors and workforce outcomes. ↩︎
