Una fuerza laboral de bienestar infantil fuerte y estable es importante para la moral del personal, el funcionamiento organizacional y los resultados positivos para los niños y las familias a los que se sirve,¹ y sostener uno es un desafío constante que enfrentan los líderes de bienestar infantil. El trabajo de bienestar infantil es complejo y emocionalmente agotador. El liderazgo, desde los supervisores hasta los administradores ejecutivos, desempeña un papel fundamental en la configuración de la cultura organizacional que mejor apoya el bienestar físico, psicológico y social de su personal.²

El bienestar es tan importante para los altos ejecutivos como para los trabajadores de primera línea. Los líderes suelen trabajar bajo presiones y factores estresantes extremos, sin un espacio seguro para procesar o discutir sus experiencias. La tensión y el agotamiento en el liderazgo pueden moldear negativamente la cultura organizacional, la toma de decisiones y el apoyo al personal de primera línea, afectando en última instancia la calidad del servicio. Para obtener más información sobre la conexión entre el bienestar de los líderes y la estabilidad organizacional, consulte el documento informativo complementario: ¿Qué sabemos sobre el bienestar en las organizaciones de bienestar infantil?

Este informe breve describe estrategias para promover el bienestar a nivel individual y organizacional, con el objetivo de respaldar el desempeño positivo del personal, así como la participación efectiva y la prestación de servicios para los niños y las familias. Las ideas presentadas están fundamentadas por un grupo de directivos de bienestar infantil y servicios humanos.³ quienes participaron en una iniciativa colectiva de bienestar plurianual para explorar el desarrollo del liderazgo, fortalecer las redes de apoyo entre pares e intercambiar estrategias para la mejora de los sistemas.

Modelando el bienestar

Salud ocupacional investigación ilustra que las prácticas de liderazgo inspiradoras y motivacionales se asocian con una salud mental positiva de los empleados, mientras que las prácticas agresivas y autoritarias impactan negativamente en el bienestar de los empleados.⁴ Los líderes, por supuesto, necesitan estar bien ellos mismos para modelar prácticas de liderazgo positivas, y quienes participaron en el colectivo de bienestar afirman que practicar el autocuidado, ser intencionales, establecer límites y tomarse tiempo libre contribuyeron a su bienestar individual y, por lo tanto, a su capacidad para modelar conductas positivas para sus equipos.

Cuídate

El autocuidado entre el personal de bienestar infantil ha sido reconocido como una estrategia para apoyar al personal y mitigar la rotación.⁵ El autocuidado puede adoptar muchas formas, pero, independientemente de la actividad, requiere un esfuerzo consciente, una estrategia y constancia. Como lo describió un líder, el autocuidado puede ser tan sencillo como mantenerse hidratado, practicar la respiración consciente y realizar movimientos como dar un paseo de cinco minutos para recargar energías después de una reunión, o hacer estiramientos mientras se está sentado en el escritorio para liberar la tensión. Una herramienta para apoyar tanto a los líderes como al personal es el Marco de las 8 dimensiones del bienestar, creado por la Iniciativa de Bienestar de la Universidad de Syracuse. Este recurso hace hincapié en que los usuarios deben tomar conciencia de las medidas que están tomando para promover su bienestar, y los alienta a llevar un registro formal de todas las diferentes formas en que se ocupan de su bienestar personal. Esta herramienta reconoce las múltiples dimensiones del bienestar y la amplia variedad de actividades que se consideran parte del bienestar, incluidas algunas que, en un principio, podrían parecer sorprendentes.

Darse permiso para cuidar de uno mismo puede ser difícil cuando se trabaja en un entorno complejo, ajetreado y lleno de presión. Es habitual que los líderes del ámbito del bienestar infantil trabajen hasta tarde, envíen correos electrónicos desde casa por la noche, se salten la hora de almuerzo o rara vez se tomen tiempo libre. Estos comportamientos envían señales sutiles pero poderosas al personal sobre qué conductas laborales se esperan y se consideran aceptables. Por otro lado, los líderes que practican de manera rutinaria el autocuidado son más propensos a reconocer los signos de agotamiento en los demás y, como resultado, legitiman el autocuidado y el logro de un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal como prioridades profesionales.

Las investigaciones indican que el autocuidado de los líderes puede mejorar el bienestar del personal.⁶ Un líder lo comparó con estar en un avión y ponerse primero la máscara de oxígeno para poder ayudar luego a los demás. Kim Johnson, secretaria de la Agencia de Salud y Servicios Humanos de California, dijo que ahora presta más atención a los signos de fatiga laboral y agotamiento entre el personal: “Ahora me doy cuenta mucho mejor de quiénes no se toman tiempo libre, e insisto en que lo hagan, para reponerse y recargar energías”.”

Haz que el bienestar sea algo práctico

Los líderes señalaron que las actividades prácticas relacionadas con el bienestar —como dormir lo suficiente, mantenerse hidratado, aumentar la actividad física y tomarse un descanso— son fundamentales para mejorar el desempeño profesional. DeShawn Harris, comisionado adjunto del Departamento de Servicios para Niños de Tennessee, describió cómo incorpora ejercicios de respiración “para centrarse en medio del caos del día a día”, lo cual, en su opinión, mejora su juicio y su toma de decisiones en general.

Las actividades prácticas de bienestar pueden integrarse en toda una agencia de protección infantil. Aryka Radke, subcomisionada del Departamento de Niños y Familias de Vermont, compartió cómo los líderes de la agencia alentaron a cada oficina distrital a crear espacios dedicados al bienestar, algunos de los cuales cuentan con música, cintas para caminar y un sillón de masaje (que fue donado). “Ahora el personal cuenta con un espacio para relajarse y desconectarse entre reuniones”, dijo Radke.

Aprovecha tu tiempo de manera consciente

Los líderes que se esfuerzan por proteger y administrar su tiempo están más capacitados para mantenerse presentes, con los pies en la tierra y ser eficaces, lo cual beneficia no solo a ellos mismos, sino también al personal, a los niños y a las familias a quienes atienden. En el ámbito del bienestar infantil, donde la urgencia y las crisis son constantes, dedicar tiempo tanto a las tareas profesionales como al bienestar personal crea un espacio para la recuperación física y emocional. Radke compartió que administrar mejor su tiempo le permitió fortalecer su capacidad para planificar estratégicamente: “Tuve que reservar tiempo en mi agenda para pensar con perspectiva general. Antes, no tenía tiempo para pensar en nuevas iniciativas porque estaba ocupada apagando un incendio tras otro. Pero cuando me sentí mejor física y mentalmente, pude abrir mi mente para hacer una planificación a más largo plazo, lo que se tradujo en un plan más sólido para nuestra división de bienestar infantil”.”

Kwesi Booker, director de Servicios para Niños y Familias en el condado de Hennepin, Minnesota, dijo que dedica las tardes de los viernes a tareas administrativas: “A menos que haya una emergencia, mi asistente me aparta un bloque de tiempo para ponerme al día con los correos electrónicos, revisar el trabajo administrativo y aprobar políticas. Antes, teníamos un día completo de reuniones y ni siquiera comenzábamos esas tareas administrativas hasta las 6 p. m. Pero designar tiempo para el trabajo administrativo ha ayudado a aliviar ese estrés, y ahora veo a mi equipo de liderazgo haciendo lo mismo”.”

Establece límites

Las investigaciones indican que mantener límites claros entre el trabajo y la vida personal puede mejorar la relación entre la carga de trabajo y los conflictos entre el trabajo y la vida personal entre los trabajadores sociales⁷ y puede ayudar a evitar que el agotamiento emocional y mental en el trabajo se extienda a la vida personal. Alger Studstill Jr., director ejecutivo de la Administración de Servicios Sociales del Departamento de Servicios Humanos de Maryland, describió cómo los límites firmes le permiten mantener sus compromisos personales consigo mismo: “Creo en establecer límites firmes. Me comprometo a ir al cine por las noches una vez a la semana. Ese es mi tiempo personal. Se espera que estemos disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero hay momentos en los que simplemente necesito tiempo para recargar energías”.”

Implementar otros límites sencillos, como apagar el teléfono celular durante un periodo de tiempo mientras se delega la responsabilidad en otros líderes, y programar y asistir a citas personales no relacionadas con el trabajo, también puede respaldar la salud psicológica y física general. Booker reflexionó sobre cómo el establecimiento de límites más claros ha mejorado su relación con sus propios hijos: “Sabían que una vez que sonaba el teléfono, todo se detenía. Ya estuviéramos cenando o jugando, esa llamada tenía prioridad. Ahora, me doy cuenta de que cuando paso tiempo de calidad con mis hijos, está bien tener un líder de respaldo disponible que pueda manejar los problemas y llamarme solo si es absolutamente necesario. Mis hijos ya no esperan que desaparezca cuando suena el teléfono”.”

Tómate un descanso

Sentirse abrumado, un sentimiento relativamente común reportado por la fuerza laboral de bienestar infantil, puede resultar en fatiga cognitiva, dificultad para concentrarse, olvidos y deterioro en la resolución de problemas.⁸ Aunque a menudo resulta difícil para los líderes y el personal de los servicios de protección infantil estar fuera de la oficina durante un período prolongado, el descanso es importante. Los líderes pueden ayudar a fomentar una cultura organizacional en la que los trabajadores se sientan libres de tomarse días libres ocasionales y descansos más largos. Un líder describió cómo implementó un sistema de “compañero de vacaciones” para abordar la reticencia del personal a tomarse vacaciones debido a la preocupación por la carga de trabajo que les esperaría a su regreso. Los líderes asignan a un colega la tarea de manejar los casos mientras un miembro del personal está ausente y lo ayudan a reincorporarse al trabajo revisando los correos electrónicos, compartiendo novedades y aclarando las expectativas. La implementación de este sistema ha hecho que el personal se sienta más cómodo al tomarse tiempo libre sin sentir ansiedad ni culpa, dijo el líder.

Cuando los líderes se toman un tiempo libre, crean oportunidades para que otros miembros del personal se conviertan en futuros líderes al asignarles responsabilidades. Esta experiencia práctica genera confianza, mejora las habilidades para la toma de decisiones, fomenta el crecimiento profesional y fortalece la capacidad de la organización, lo cual es especialmente importante en el ámbito del bienestar infantil, donde las tasas de rotación suelen ser altas. Johnson compartió cómo implementó en California una estructura diseñada para “recuperar y renovar” la capacidad de liderazgo: “Mientras ocupaba el cargo de directora de Servicios Sociales, asumí las responsabilidades de diferentes líderes de la organización e incorporé a más personas para apoyar esas áreas. Ahora contamos con capacidad adicional para garantizar que siempre haya alguien que pueda mantener el trabajo en marcha si alguien necesita tomarse un tiempo libre. Las personas a quienes les costaba más tomarse un tiempo libre se sienten más cómodas haciéndolo gracias a la nueva estructura”.”

Priorizar el bienestar en toda la agencia

Las personas en todos los niveles de una organización deben sentir una sensación de seguridad física y apoyo psicológico para desempeñarse de manera eficaz. Esto incluye elementos como símbolos visibles de inclusión, acceso a luz natural y espacios al aire libre seguros, así como oportunidades para expresarse dentro de la organización. Los líderes y administradores desempeñan un papel fundamental en el fomento del bienestar psicológico⁹ y la seguridad física de los trabajadores.

Incorpore el bienestar en la cultura de la agencia

Los líderes de las agencias de protección infantil en Kansas, Ciudad de Nueva York, Ohio, y los condados de Colorado implementan capacitación grupal y apoyo de colegas para mejorar la satisfacción laboral, el optimismo, el apoyo social y el autocuidado, al tiempo que mitigan el estrés traumático secundario y el agotamiento entre el personal de primera línea y los supervisores. Este enfoque —combinado con el apoyo de la dirección de la agencia—, ha demostrado reducir el estrés y aumentar el compromiso entre la fuerza laboral de bienestar infantil.¹⁰

Sin embargo, rara vez existen redes de apoyo entre pares para los directivos de bienestar infantil. Crear oportunidades para que los líderes compartan experiencias profesionales mientras brindan y reciben apoyo emocional de otras personas que manejan presiones similares puede influir positivamente en su bienestar y, en última instancia, fortalecer la forma en que administran sus agencias.

Fomentar la seguridad psicológica

El concepto de seguridad psicológica, que surgió del mundo empresarial, se refiere a un entorno donde las personas se sienten seguras para asumir riesgos, aportar ideas y admitir errores sin temor al castigo. En el bienestar infantil, el miedo o el castigo asociado con los errores suele ser primordial. “En nuestra práctica, el fracaso a veces significa malos resultados para un niño o una familia, por lo que es difícil entender lo que significa cuando se dice ‘Está bien fracasar’”, dijo un líder.

En un entorno laboral donde las expectativas y lo que está en juego son altos, crear un entorno psicológico cultura laboral segura permite al personal plantear inquietudes, pedir ayuda y aprender de los errores para mejorar las prácticas y, en última instancia, prevenir daños. Los líderes deben fomentar la comunicación abierta y modelar la vulnerabilidad para crear un lugar de trabajo seguro que promueva el bienestar.¹¹ Esto se puede lograr normalizando la búsqueda de ayuda y utilizando los errores para estimular el aprendizaje y la curiosidad. Harris indicó que tiene la intención de construir un entorno psicológicamente seguro para su equipo de Tennessee mediante el aliento y la escucha reflexiva. Insistió en que “ser vulnerable con el personal” ha aumentado su comodidad para ser vulnerables con él, lo cual considera que ha ayudado a que el equipo esté “unido”.”

Compartir las responsabilidades de bienestar

Los líderes enfatizan la importancia de escuchar las ideas y los intereses del personal para apoyar mejor sus actividades de bienestar. Un líder reveló que las estrategias de bienestar para el personal iniciadas por la dirección, como ofrecer yoga en el lugar de trabajo o proporcionar relojes Fitbit, pueden haber tenido buenas intenciones, pero no reflejaban los deseos del personal.

Escuchar al personal también ayuda a conseguir su apoyo, construir seguridad psicológica y ayudar a cambiar la responsabilidad central del bienestar de la agencia, pasando de ser un mandato de la jerarquía superior a una iniciativa compartida. Studstill, de Maryland, sugirió que los líderes de la agencia identifiquen a campeones del bienestar o personas influyentes dentro de la organización y los faculten para definir prioridades y planificar, mientras que el ejecutivo se hace a un lado para actuar como patrocinador que proporciona recursos y demuestra apoyo externo. Este enfoque permite al personal reunirse y compartir sin presión jerárquica.

Apoyar a los grupos de afinidad

Los grupos de afinidad ayudan a fomentar relaciones profesionales de apoyo al crear espacios donde personas con identidades, roles o experiencias de vida compartidas pueden conectarse, reflexionar y resolver problemas juntas. Un líder explicó que ser parte de una comunidad de afinidad entre pares proporcionó un espacio de confianza fundamental para su bienestar psicológico.

Los grupos de afinidad también pueden ayudar a los líderes a identificar oportunidades para el desarrollo del personal. Demetrius Starling, director adjunto sénior de servicios infantiles en el Departamento de Salud y Servicios Humanos de Míchigan, ha puesto en marcha un grupo de trabajo enfocado en preparar a los hombres de color para el ascenso en el bienestar infantil. Al reconocer que los hombres representan un pequeño porcentaje de la fuerza laboral de bienestar infantil, y que están aún más subrepresentados en puestos de liderazgo, reunió a personal de todos los niveles —desde asistentes administrativos hasta gerentes de segunda línea— para desmitificar el camino hacia el liderazgo ejecutivo y, al mismo tiempo, ofrecer orientación sobre la progresión profesional. La iniciativa ha reforzado el mensaje de que el ascenso es alcanzable y de que los líderes diversos pertenecen a todos los niveles de una organización de bienestar infantil, señaló.