Resumen

Este informe breve analiza los factores que contribuyen al retraso en los trámites e identifica estrategias y consideraciones clave para reducirlos. Incluye las experiencias y lecciones aprendidas en diversos sistemas de bienestar infantil.

Los retrasos acumulados derivados de investigaciones vencidas de los servicios de protección infantil (CPS) representan una amenaza para la seguridad de los niños y generan estrés para el personal y los líderes de bienestar infantil. Para las familias que pueden ser objeto de una investigación prolongada, la incertidumbre genera mayor ansiedad. Además, los retrasos en las investigaciones introducen ineficiencia en sistemas que ya están sobrecargados y pueden ser perjudiciales para la permanencia y el bienestar.¹

Los retrasos en las investigaciones a menudo se desarrollan de manera insidiosa y pueden arraigarse como parte de la cultura de la agencia y aceptarse como el statu quo. Si bien la eliminación de los retrasos requiere tiempo y un esfuerzo prolongado, hacerlo puede conducir a una mayor seguridad infantil, una disminución del estrés del personal y de las familias, una menor rotación de los trabajadores y un uso más eficaz del tiempo de los trabajadores sociales.

Los acumulados suelen ser el resultado de una combinación de varios factores, entre ellos:

• Políticas y procesos de selección de la línea directa: El personal del CPS en sistemas con políticas de evaluación amplias y procesos de evaluación ineficaces investiga un porcentaje mayor de lo necesario de línea directa llamadas. Como resultado de procesos de toma de decisiones poco fiables en la fase inicial, se pierden tiempo y recursos investigando casos que podrían haberse descartado (y, alternativamente, pueden pasarse por alto aquellos que
  necesita intervención).
• Investigadores con exceso de trabajo: Los retrasos pueden ser tanto una causa como un resultado de cargas de trabajo inmanejables. La falta de personal, las cargas de trabajo difíciles y la alta rotación Las tasas provocan que los investigadores estén sobrecargados de trabajo, quienes pueden determinar que un niño está a salvo pero no completar los pasos necesarios para cerrar el caso dada la presión para responder a nuevas investigaciones. Además, los investigadores que no tienen tiempo para ver a un niño y hacer una determinación de seguridad también dejan al niño en riesgo de sufrir daños.
• Monitoreo ineficaz de datos y gestión del flujo de trabajo: Las jurisdicciones que no realizan un seguimiento de los casos abiertos y atrasados, y que no distribuyen estratégicamente las investigaciones entre los investigadores, corren un alto riesgo de acumulación de casos.
• Políticas reactivas y gravosas: En algunos casos, los legisladores y los líderes de las jurisdicciones operan en modo de crisis (“gestión basada en la fatalidad”). La respuesta ante muertes de menores y otros incidentes críticos consiste en despedir al personal o añadir más normativas (como un nuevo modelo de seguridad o procesos de documentación que consumen mucho tiempo) que vuelven más engorroso el proceso de investigación. Este enfoque reactivo crea una cultura de miedo y prácticas defensivas que provocan una mayor rotación de personal y la separación de niños por parte de los trabajadores sociales que “actúan pecando de precavidos”.”
• Influencias externas: Influencias externas, como recesiones económicas lo que afecta el número de trabajadores sociales disponibles y las tasas de maltrato infantil, puede afectar el retraso en los trámites. Las muertes infantiles y otros incidentes críticos, en particular aquellos en los que el niño ya estaba involucrado en el sistema de bienestar infantil, atraen la atención de los medios y pueden aumentar el número de llamadas a las líneas de emergencia. Leyes de denuncia obligatoria, lo cual, según la investigación, aumenta el número de denuncias de maltrato pero no incrementa el número de casos fundamentados, también afecta el retraso en los trámites.

Las jurisdicciones que han reducido con éxito el rezago y han sostenido su éxito han implementado estrategias simultáneas dentro de un enfoque más amplio y multifacético adaptado a las necesidades únicas de su agencia y sistema. Algunas agencias han descubierto que su rezago era un síntoma de problemas sistémicos más amplios, de modo que abordarlo fue una parte de la transformación integral del sistema, mientras que otras han descubierto que implementar cambios específicos directamente relacionados con la revisión, la evaluación y las investigaciones ha sido suficiente. En última instancia, dado que las causas subyacentes de los rezagos en las investigaciones varían de una jurisdicción a otra, las soluciones universales no han sido eficaces.

Identificar causas raíz

Una vez que se ha identificado un retraso, un primer paso importante es determinar los factores en juego. Realizar una análisis de causa raíz (incluyendo una revisión exhaustiva de los datos y conversaciones con el personal en múltiples niveles) garantiza que las estrategias desarrolladas para abordar el retraso coincidan con los problemas y necesidades particulares de la agencia. Una mayor atención a corto plazo puede disminuir un retraso, pero este siempre volverá a ocurrir si las causas fundamentales no se identifican y abordan con precisión.

En Oklahoma, tras trabajar sistemáticamente en una gran acumulación de casos con un enfoque de todos manos a la obra, la acumulación comenzó a aumentar de nuevo tan pronto como los líderes de la agencia dejaron de centrarse en ella. Se dieron cuenta de que no se habían tomado el tiempo de analizar los factores impulsores de la acumulación, asumiendo incorrectamente que se debía a la escasez de personal. Mientras elaboraban planes para abordar la segunda acumulación, los líderes de la agencia descubrieron una causa raíz: la falta de expectativas en torno al cierre de casos. Había expectativas sobre el número de casos abiertos que un trabajador de casos de CPS podía tener al mismo tiempo, pero no había ninguna expectativa sobre cuántos casos debían cerrar al mes. Algunos cerraban dos casos al mes, mientras que otros cerraban 10. Oklahoma entonces estableció una expectativa sobre el número de investigaciones que cada trabajador de casos debía cerrar al mes, lo cual ahora contribuye a su éxito en mantener la acumulación al mínimo.

Filtrando demasiadas llamadas a líneas de atención también puede ser una causa raíz de los retrasos, lo que también conduce a innecesarias trauma para los niños y las familias bajo investigación. Realizando una cuidadosa análisis de las políticas, prácticas y resultados de las líneas directas puede ayudar a las agencias de protección infantil a comprender mejor qué tipos de casos tienden a ser investigados innecesariamente, qué tipos de apoyos se necesitan en la comunidad y si existen desproporciones o disparidades entre los grupos (como raza/etnicidad, género y orientación sexual).

Priorizar la participación del liderazgo

Los líderes de jurisdicción que han guiado a sus sistemas hacia la eliminación exitosa de un rezago han participado activamente en todos los aspectos del proceso, comunicando consistentemente el mensaje de que la eliminación segura del rezago es responsabilidad de todos. Los líderes han tenido éxito cuando han buscado inspirar al personal en todos los niveles de la agencia, alentando, apoyando y defendiendo a sus equipos mientras trabajan para resolver el rezago, y manteniendo un mensaje motivador sobre la importancia de reducir el rezago para garantizar la seguridad de los niños. Los líderes de jurisdicción eficaces no dictan los detalles de cómo se debe abordar el rezago; más bien, brindan apoyo y recursos a las oficinas locales a medida que desarrollan e implementan soluciones locales. 

Las estrategias de liderazgo exitosas para reducir los retrasos han incluido visitar las oficinas en persona para hablar con el personal y brindar apoyo, dirigir o asistir a llamadas de seguimiento periódicas y realizar un seguimiento de los detalles de los casos atrasados. La participación cercana del liderazgo durante todo el esfuerzo de reducción de retrasos también facilita la atención de necesidades (como la reasignación de personal o la autorización de horas extra) a medida que surgen.

Examinar y supervisar continuamente los datos

Los trabajadores sociales, supervisores y gerentes a menudo no cuentan con mecanismos eficaces para rastrear y monitorear con precisión las cargas de casos, lo que incluye determinar la cantidad de casos abiertos y atrasados. Además, es posible que no exista una base de datos centralizada a nivel estatal para que los líderes de las agencias la utilicen para evaluar el progreso de los casos en tiempo real. Tener estos datos fácilmente accesibles a través de informes oportunos o paneles de control es fundamental para monitorear el progreso y desplegar recursos donde más se necesitan.

Un gerente o director puede usar estos paneles para identificar dónde se acumula el mayor retraso y centrar los esfuerzos en esas ubicaciones. Una vez que el retraso se haya reducido con éxito, los líderes querrán crear y mantener mecanismos para la revisión diaria o semanal continua y regular de los datos. También querrán establecer algunos umbrales, donde superar un determinado umbral active un nuevo conjunto de procesos para evitar que el retraso vuelva a crecer.

Cuándo Ciudad de Nueva York estaba trabajando para ponerse al día con su carga de trabajo acumulada, los líderes de la agencia dependían en gran medida de informes semanales que proporcionaban información sobre los casos abiertos a nivel de trabajador social, supervisor y gerente. Estos informes permitían a los gerentes y directores adjuntos ver claramente dónde era mayor el volumen de trabajo acumulado para poder identificar obstáculos y destinar recursos según fuera necesario. Los gerentes también podían ver su progreso en comparación con otras unidades, lo que dio lugar a una competencia amistosa que impulsó su avance.

Considere cambios temporales o permanentes en el personal

Se ha utilizado una variedad de modelos de personal para superar con éxito los retrasos acumulados. Algunas jurisdicciones instituyeron horas extra voluntarias u obligatorias temporales, mientras que otras contrataron personal temporal o reasignaron al personal existente por un período de tiempo.

Los Ángeles exploró el uso de las horas extra para garantizar que se gestionaran de la manera más eficaz posible. Los líderes descubrieron que el personal que utilizaba horas extra no era necesariamente el más eficiente. En estrecha colaboración con el sindicato, los líderes identificaron al personal que no tenía trabajo acumulado y no había estado utilizando horas extra. Estos trabajadores eficientes utilizaron las horas extra para abordar el trabajo acumulado en sus respectivas oficinas.

Otras jurisdicciones contrataron trabajadores sociales temporales y dependieron en gran medida de auxiliares de casos para las tareas administrativas asociadas con el cierre de casos. En Georgia, los trabajadores sociales de los condados con menor acumulación de trabajo fueron asignados temporalmente a condados con mayor acumulación. Oklahoma creó múltiples estrategias para brindar apoyo adicional al personal de primera línea, incluido un programa llamado “Backlog Buddies” (Amigos del rezago), en el cual personal experimentado en bienestar infantil de todo el estado se ofreció como voluntario para ayudar al personal que luchaba contra el rezago de casos.

Implementar cambios temporales o permanentes en las políticas y prácticas

Las jurisdicciones que trabajan para reducir el rezago también implementaron cambios en sus políticas y prácticas, algunos de los cuales fueron temporales y otros terminaron por volverse permanentes. Muchos de estos cambios involucraron el proceso de evaluación y toma de decisiones. Ciudad de Nueva York, por ejemplo, revisó la política para que, si una familia necesitaba servicios pero la investigación aún no estaba completa, el equipo de servicios en curso aceptara a la familia y comenzara los servicios mientras la investigación continuaba. Después de implementar la toma de decisiones guiada por la línea directa (similar a toma de decisiones estructurada), Filadelfia comenzó a desviar los casos sin amenazas activas a la seguridad hacia la unidad de prevención para que las familias pudieran recibir los apoyos necesarios, como asistencia financiera de emergencia.

Georgia consideró útil optimizar los requisitos de documentación, implementando el Situación-Antecedentes-Evaluación-Recomendación proceso (comúnmente utilizado en la atención médica). Además, el estado instituyó un proceso de exención, en el cual todos los casos abiertos por más de 45 días requerían una exención aprobada por un director regional. Este enfoque motivó a los trabajadores sociales a completar los casos para no tener que solicitar una exención, y mantuvo a los líderes comprometidos porque se les exigía firmar una declaración en la que certificaban que habían eximido personalmente el caso para que continuara abierto para investigación.

Arizona implementaron un cambio permanente en la forma en que las oficinas gestionan los informes de maltrato. Crearon grupos de tres oficinas vecinas (llamados “grupos geográficos”) que se ayudan mutuamente con la investigación de los informes. Si una oficina tiene un alto nivel de vacantes o una carga de casos general elevada, transfiere algunos de sus informes a una o ambas de las otras oficinas. Los tres grupos geográficos se comunican entre sí durante toda la semana a través de un documento electrónico compartido.

Organizar reuniones periódicas centradas en el trabajo pendiente

Las reuniones de pie (recomendadas con frecuencia semanal) durante las cuales se analiza el backlog en detalle garantizan un enfoque adecuado en el backlog. Guiadas por datos, estas reuniones permiten realizar un seguimiento regular, verificar el progreso hacia las metas, compartir estrategias y, a menudo, una competencia amistosa. Cuando Oklahoma estaba reduciendo su acumulación de pendientes, los directores informaban semanalmente sobre lo que su equipo se había comprometido a hacer, qué barreras habían eliminado y qué barreras se comprometían a eliminar la semana siguiente. Después de resolver la acumulación de pendientes, estas reuniones se pueden reorientar para conversaciones de sostenibilidad.

Participar en una comunicación bidireccional clara y constante

Contar con un plan de comunicación estructurado que permita un intercambio bidireccional también es fundamental. Esto incluye proporcionar mensajes regulares, detallados y coherentes que transmitan un sentido de urgencia y permitan al personal ver y celebrar sus progresos. Dado que las políticas y prácticas pueden cambiar como parte del esfuerzo de reducción del retraso, también es necesario comunicar directrices claras sobre dichas políticas y prácticas. Este proceso implica solicitar comentarios al personal de manera regular —y en particular al inicio de la implementación— para que los procedimientos puedan ajustarse según sea necesario. No solo el personal estará más comprometido con el proceso, sino que este podrá mejorarse en función de sus aportes.

Asóciese con el sindicato

Involucre al sindicato como socio. Cuando Los Ángeles estaba abordando su acumulación de pendientes, los líderes de la jurisdicción y el personal trabajaron en estrecha colaboración con el sindicato, reuniéndose en persona mensualmente para rastrear datos, identificar barreras sistémicas y desarrollar estrategias para superar dichas barreras. El sindicato fue incluido como socio desde el principio, con el reconocimiento de que no sería posible superar la acumulación de pendientes o sostener las mejoras sin una colaboración eficaz.

Enfócate en la prevención

Una solución a largo plazo potencialmente potente para prevenir el retraso en las investigaciones es avanzar hacia el origen, disminuyendo el número de llamadas a la línea directa mediante el fortalecimiento de las comunidades locales y el apoyo a una variedad de diferentes programas de prevención y soportes tales como Centros de Recursos Familiares, guarderías de emergencia, y visita domiciliaria.

When developing and implementing a plan to reduce a backlog, keeping the following considerations in mind can help ensure long-term success.

Ensure children’s safety and well-being

That children’s safety is paramount must be communicated to staff clearly and often. While reducing the number of backlogged cases is an urgent priority, leaders do not want staff to get overly focused on numbers, forgetting the children and families behind the numbers. Although staff are responsible for documenting the steps they take, their work should not reflect a transactional approach with children and families, and leaders should emphasize the special vulnerabilities of infants and toddlers when prioritizing efforts.

Sustainability is critical

Because backlogs generally develop quickly without being noticed, each leader in the chain of command (or their designee) should be assigned to monitor for backlog at all times. An agency may choose to establish a threshold above which a process is triggered to ensure the backlog doesn’t continue to grow unchecked. Leaders have found it helpful to include backlog prevention in Mejora continua de la calidad plans and to develop accountability structures that are formalized in policy and practice standards.

Take time to plan first

Tackling an investigation backlog can feel like a high stakes, high pressure race. However, leaders who have successfully eliminated backlogs caution against addressing it too quickly or through heavy-handed administrative measures. Although having a backlog is an urgent situation, taking the time to identify the primary reason(s) for the backlog and to create protocols that address root causes will pay off. Assembling a workgroup with representatives from multiple departments, including hotline, investigations, ongoing/in-home services, human resources, technology, facilities, and training is a first step toward identifying root causes and developing an effective backlog reduction workplan. A jurisdiction may need to develop immediate ways to address the backlog to move the workload to a comfortable level, but it will also need to put policies in place that ensure progress is sustained over the long term.

Rethinking the status quo may be necessary

Jurisdiction leaders and staff can become so used to having a backlog that they don’t even realize the problem; and the more the backlog builds, the more overwhelming it is to consider addressing it. Educating leaders and staff about the negative repercussions of a backlog and sharing case studies of jurisdictions that have successfully reduced their backlogs can help agencies understand that it is both prudent and possible to address the issue.

Reframe “accountability” through principles of safety science and safety culture

In addition to changing agency norms so that backlogs are no longer considered part of “how we do business,” jurisdictions may need to move from a culture of compliance and blame to one focused on quality performance and accountability. Staff are often afraid of the word “accountability” because they equate it with punishment. Reframing accountability as a two-way process to ensure staff receive needed support, rather than as a punitive measure, can help staff at all levels overcome this fear.

Some agencies are also integrating the principles of ciencia de la seguridad to look at systemic factors and balance system responsibility with individual accountability. Applying safety science principles to create a safe environment to proactively identify and address system vulnerability and avoid reactive and blameful approaches has the potential to improve outcomes for families and children. 

Address staff turnover and morale

Having a large backlog can make staff feel overwhelmed, hopeless, and frightened. Stress and fear lead to increased rotación, which not only impacts progress in decreasing the backlog but is costly, as the jurisdiction then needs to invest in hiring and training new staff.

When working to reduce a backlog, noticing and celebrating both small and large successes helps staff feel that their efforts are paying off and can encourage them to continue their work. Simple gestures such as lunch parties or doughnuts on Saturday mornings can improve staff morale. In Arizona, letting staff know the moment they had achieved “net zero” (that is, the backlog was stabilizing rather than continuing to increase), provided a sense of relief and increased staff motivation. Several jurisdictions noted that positive peer pressure created a sense of healthy competition, which increased the momentum as staff worked through backlogged cases.

Watch for unintended consequences

Several leaders cautioned about the unintended repercussions from an intense focus on backlog reduction. In Filadelfia, for example, the agency focused so intensively on reducing its backlog that it “lost sight of permanency” and ended up with a significant number of children in care for long periods of time.

Finally, leaders expressed the importance of creating a sustainable long-term strategy, instead of dependency on short-term resources that had been deployed to clear up the backlog.