Resumen

Este informe breve analiza los factores que contribuyen al retraso en los trámites e identifica estrategias y consideraciones clave para reducirlos. Incluye las experiencias y lecciones aprendidas en diversos sistemas de bienestar infantil.

Los retrasos acumulados derivados de investigaciones vencidas de los servicios de protección infantil (CPS) representan una amenaza para la seguridad de los niños y generan estrés para el personal y los líderes de bienestar infantil. Para las familias que pueden ser objeto de una investigación prolongada, la incertidumbre genera mayor ansiedad. Además, los retrasos en las investigaciones introducen ineficiencia en sistemas que ya están sobrecargados y pueden ser perjudiciales para la permanencia y el bienestar.¹

Los retrasos en las investigaciones a menudo se desarrollan de manera insidiosa y pueden arraigarse como parte de la cultura de la agencia y aceptarse como el statu quo. Si bien la eliminación de los retrasos requiere tiempo y un esfuerzo prolongado, hacerlo puede conducir a una mayor seguridad infantil, una disminución del estrés del personal y de las familias, una menor rotación de los trabajadores y un uso más eficaz del tiempo de los trabajadores sociales.

Los acumulados suelen ser el resultado de una combinación de varios factores, entre ellos:

• Políticas y procesos de selección de la línea directa: El personal del CPS en sistemas con políticas de evaluación amplias y procesos de evaluación ineficaces investiga un porcentaje mayor de lo necesario de línea directa llamadas. Como resultado de procesos de toma de decisiones poco fiables en la fase inicial, se pierden tiempo y recursos investigando casos que podrían haberse descartado (y, alternativamente, pueden pasarse por alto aquellos que
  necesita intervención).
• Investigadores con exceso de trabajo: Los retrasos pueden ser tanto una causa como un resultado de cargas de trabajo inmanejables. La falta de personal, las cargas de trabajo difíciles y la alta rotación Las tasas provocan que los investigadores estén sobrecargados de trabajo, quienes pueden determinar que un niño está a salvo pero no completar los pasos necesarios para cerrar el caso dada la presión para responder a nuevas investigaciones. Además, los investigadores que no tienen tiempo para ver a un niño y hacer una determinación de seguridad también dejan al niño en riesgo de sufrir daños.
• Monitoreo ineficaz de datos y gestión del flujo de trabajo: Las jurisdicciones que no realizan un seguimiento de los casos abiertos y atrasados, y que no distribuyen estratégicamente las investigaciones entre los investigadores, corren un alto riesgo de acumulación de casos.
• Políticas reactivas y gravosas: En algunos casos, los legisladores y los líderes de las jurisdicciones operan en modo de crisis (“gestión basada en la fatalidad”). La respuesta ante muertes de menores y otros incidentes críticos consiste en despedir al personal o añadir más normativas (como un nuevo modelo de seguridad o procesos de documentación que consumen mucho tiempo) que vuelven más engorroso el proceso de investigación. Este enfoque reactivo crea una cultura de miedo y prácticas defensivas que provocan una mayor rotación de personal y la separación de niños por parte de los trabajadores sociales que “actúan pecando de precavidos”.”
• Influencias externas: Influencias externas, como recesiones económicas lo que afecta el número de trabajadores sociales disponibles y las tasas de maltrato infantil, puede afectar el retraso en los trámites. Las muertes infantiles y otros incidentes críticos, en particular aquellos en los que el niño ya estaba involucrado en el sistema de bienestar infantil, atraen la atención de los medios y pueden aumentar el número de llamadas a las líneas de emergencia. Leyes de denuncia obligatoria, lo cual, según la investigación, aumenta el número de denuncias de maltrato pero no incrementa el número de casos fundamentados, también afecta el retraso en los trámites.

Las jurisdicciones que han reducido con éxito el rezago y han sostenido su éxito han implementado estrategias simultáneas dentro de un enfoque más amplio y multifacético adaptado a las necesidades únicas de su agencia y sistema. Algunas agencias han descubierto que su rezago era un síntoma de problemas sistémicos más amplios, de modo que abordarlo fue una parte de la transformación integral del sistema, mientras que otras han descubierto que implementar cambios específicos directamente relacionados con la revisión, la evaluación y las investigaciones ha sido suficiente. En última instancia, dado que las causas subyacentes de los rezagos en las investigaciones varían de una jurisdicción a otra, las soluciones universales no han sido eficaces.

Identificar causas raíz

Una vez que se ha identificado un retraso, un primer paso importante es determinar los factores en juego. Realizar una análisis de causa raíz (incluyendo una revisión exhaustiva de los datos y conversaciones con el personal en múltiples niveles) garantiza que las estrategias desarrolladas para abordar el retraso coincidan con los problemas y necesidades particulares de la agencia. Una mayor atención a corto plazo puede disminuir un retraso, pero este siempre volverá a ocurrir si las causas fundamentales no se identifican y abordan con precisión.

En Oklahoma, tras trabajar sistemáticamente en una gran acumulación de casos con un enfoque de todos manos a la obra, la acumulación comenzó a aumentar de nuevo tan pronto como los líderes de la agencia dejaron de centrarse en ella. Se dieron cuenta de que no se habían tomado el tiempo de analizar los factores impulsores de la acumulación, asumiendo incorrectamente que se debía a la escasez de personal. Mientras elaboraban planes para abordar la segunda acumulación, los líderes de la agencia descubrieron una causa raíz: la falta de expectativas en torno al cierre de casos. Había expectativas sobre el número de casos abiertos que un trabajador de casos de CPS podía tener al mismo tiempo, pero no había ninguna expectativa sobre cuántos casos debían cerrar al mes. Algunos cerraban dos casos al mes, mientras que otros cerraban 10. Oklahoma entonces estableció una expectativa sobre el número de investigaciones que cada trabajador de casos debía cerrar al mes, lo cual ahora contribuye a su éxito en mantener la acumulación al mínimo.

Filtrando demasiadas llamadas a líneas de atención también puede ser una causa raíz de los retrasos, lo que también conduce a innecesarias trauma para los niños y las familias bajo investigación. Realizando una cuidadosa análisis de las políticas, prácticas y resultados de las líneas directas puede ayudar a las agencias de protección infantil a comprender mejor qué tipos de casos tienden a ser investigados innecesariamente, qué tipos de apoyos se necesitan en la comunidad y si existen desproporciones o disparidades entre los grupos (como raza/etnicidad, género y orientación sexual).

Priorizar la participación del liderazgo

Los líderes de jurisdicción que han guiado a sus sistemas hacia la eliminación exitosa de un rezago han participado activamente en todos los aspectos del proceso, comunicando consistentemente el mensaje de que la eliminación segura del rezago es responsabilidad de todos. Los líderes han tenido éxito cuando han buscado inspirar al personal en todos los niveles de la agencia, alentando, apoyando y defendiendo a sus equipos mientras trabajan para resolver el rezago, y manteniendo un mensaje motivador sobre la importancia de reducir el rezago para garantizar la seguridad de los niños. Los líderes de jurisdicción eficaces no dictan los detalles de cómo se debe abordar el rezago; más bien, brindan apoyo y recursos a las oficinas locales a medida que desarrollan e implementan soluciones locales. 

Las estrategias de liderazgo exitosas para reducir los retrasos han incluido visitar las oficinas en persona para hablar con el personal y brindar apoyo, dirigir o asistir a llamadas de seguimiento periódicas y realizar un seguimiento de los detalles de los casos atrasados. La participación cercana del liderazgo durante todo el esfuerzo de reducción de retrasos también facilita la atención de necesidades (como la reasignación de personal o la autorización de horas extra) a medida que surgen.

Examinar y supervisar continuamente los datos

Los trabajadores sociales, supervisores y gerentes a menudo no cuentan con mecanismos eficaces para rastrear y monitorear con precisión las cargas de casos, lo que incluye determinar la cantidad de casos abiertos y atrasados. Además, es posible que no exista una base de datos centralizada a nivel estatal para que los líderes de las agencias la utilicen para evaluar el progreso de los casos en tiempo real. Tener estos datos fácilmente accesibles a través de informes oportunos o paneles de control es fundamental para monitorear el progreso y desplegar recursos donde más se necesitan.

Un gerente o director puede usar estos paneles para identificar dónde se acumula el mayor retraso y centrar los esfuerzos en esas ubicaciones. Una vez que el retraso se haya reducido con éxito, los líderes querrán crear y mantener mecanismos para la revisión diaria o semanal continua y regular de los datos. También querrán establecer algunos umbrales, donde superar un determinado umbral active un nuevo conjunto de procesos para evitar que el retraso vuelva a crecer.

Cuándo Ciudad de Nueva York estaba trabajando para ponerse al día con su carga de trabajo acumulada, los líderes de la agencia dependían en gran medida de informes semanales que proporcionaban información sobre los casos abiertos a nivel de trabajador social, supervisor y gerente. Estos informes permitían a los gerentes y directores adjuntos ver claramente dónde era mayor el volumen de trabajo acumulado para poder identificar obstáculos y destinar recursos según fuera necesario. Los gerentes también podían ver su progreso en comparación con otras unidades, lo que dio lugar a una competencia amistosa que impulsó su avance.

Considere cambios temporales o permanentes en el personal

Se ha utilizado una variedad de modelos de personal para superar con éxito los retrasos acumulados. Algunas jurisdicciones instituyeron horas extra voluntarias u obligatorias temporales, mientras que otras contrataron personal temporal o reasignaron al personal existente por un período de tiempo.

Los Ángeles exploró el uso de las horas extra para garantizar que se gestionaran de la manera más eficaz posible. Los líderes descubrieron que el personal que utilizaba horas extra no era necesariamente el más eficiente. En estrecha colaboración con el sindicato, los líderes identificaron al personal que no tenía trabajo acumulado y no había estado utilizando horas extra. Estos trabajadores eficientes utilizaron las horas extra para abordar el trabajo acumulado en sus respectivas oficinas.

Otras jurisdicciones contrataron trabajadores sociales temporales y dependieron en gran medida de auxiliares de casos para las tareas administrativas asociadas con el cierre de casos. En Georgia, los trabajadores sociales de los condados con menor acumulación de trabajo fueron asignados temporalmente a condados con mayor acumulación. Oklahoma creó múltiples estrategias para brindar apoyo adicional al personal de primera línea, incluido un programa llamado “Backlog Buddies” (Amigos del rezago), en el cual personal experimentado en bienestar infantil de todo el estado se ofreció como voluntario para ayudar al personal que luchaba contra el rezago de casos.

Implementar cambios temporales o permanentes en las políticas y prácticas

Las jurisdicciones que trabajan para reducir el rezago también implementaron cambios en sus políticas y prácticas, algunos de los cuales fueron temporales y otros terminaron por volverse permanentes. Muchos de estos cambios involucraron el proceso de evaluación y toma de decisiones. Ciudad de Nueva York, por ejemplo, revisó la política para que, si una familia necesitaba servicios pero la investigación aún no estaba completa, el equipo de servicios en curso aceptara a la familia y comenzara los servicios mientras la investigación continuaba. Después de implementar la toma de decisiones guiada por la línea directa (similar a toma de decisiones estructurada), Filadelfia comenzó a desviar los casos sin amenazas activas a la seguridad hacia la unidad de prevención para que las familias pudieran recibir los apoyos necesarios, como asistencia financiera de emergencia.

Georgia consideró útil optimizar los requisitos de documentación, implementando el Situación-Antecedentes-Evaluación-Recomendación proceso (comúnmente utilizado en la atención médica). Además, el estado instituyó un proceso de exención, en el cual todos los casos abiertos por más de 45 días requerían una exención aprobada por un director regional. Este enfoque motivó a los trabajadores sociales a completar los casos para no tener que solicitar una exención, y mantuvo a los líderes comprometidos porque se les exigía firmar una declaración en la que certificaban que habían eximido personalmente el caso para que continuara abierto para investigación.

Arizona implementaron un cambio permanente en la forma en que las oficinas gestionan los informes de maltrato. Crearon grupos de tres oficinas vecinas (llamados “grupos geográficos”) que se ayudan mutuamente con la investigación de los informes. Si una oficina tiene un alto nivel de vacantes o una carga de casos general elevada, transfiere algunos de sus informes a una o ambas de las otras oficinas. Los tres grupos geográficos se comunican entre sí durante toda la semana a través de un documento electrónico compartido.

Organizar reuniones periódicas centradas en el trabajo pendiente

Las reuniones de pie (recomendadas con frecuencia semanal) durante las cuales se analiza el backlog en detalle garantizan un enfoque adecuado en el backlog. Guiadas por datos, estas reuniones permiten realizar un seguimiento regular, verificar el progreso hacia las metas, compartir estrategias y, a menudo, una competencia amistosa. Cuando Oklahoma estaba reduciendo su acumulación de pendientes, los directores informaban semanalmente sobre lo que su equipo se había comprometido a hacer, qué barreras habían eliminado y qué barreras se comprometían a eliminar la semana siguiente. Después de resolver la acumulación de pendientes, estas reuniones se pueden reorientar para conversaciones de sostenibilidad.

Participar en una comunicación bidireccional clara y constante

Contar con un plan de comunicación estructurado que permita un intercambio bidireccional también es fundamental. Esto incluye proporcionar mensajes regulares, detallados y coherentes que transmitan un sentido de urgencia y permitan al personal ver y celebrar sus progresos. Dado que las políticas y prácticas pueden cambiar como parte del esfuerzo de reducción del retraso, también es necesario comunicar directrices claras sobre dichas políticas y prácticas. Este proceso implica solicitar comentarios al personal de manera regular —y en particular al inicio de la implementación— para que los procedimientos puedan ajustarse según sea necesario. No solo el personal estará más comprometido con el proceso, sino que este podrá mejorarse en función de sus aportes.

Asóciese con el sindicato

Involucre al sindicato como socio. Cuando Los Ángeles estaba abordando su acumulación de pendientes, los líderes de la jurisdicción y el personal trabajaron en estrecha colaboración con el sindicato, reuniéndose en persona mensualmente para rastrear datos, identificar barreras sistémicas y desarrollar estrategias para superar dichas barreras. El sindicato fue incluido como socio desde el principio, con el reconocimiento de que no sería posible superar la acumulación de pendientes o sostener las mejoras sin una colaboración eficaz.

Enfócate en la prevención

Una solución a largo plazo potencialmente potente para prevenir el retraso en las investigaciones es avanzar hacia el origen, disminuyendo el número de llamadas a la línea directa mediante el fortalecimiento de las comunidades locales y el apoyo a una variedad de diferentes programas de prevención y soportes tales como Centros de Recursos Familiares, guarderías de emergencia, y visita domiciliaria.

Al desarrollar e implementar un plan para reducir el retraso, tener en cuenta las siguientes consideraciones puede ayudar a garantizar el éxito a largo plazo.

Garantizar la seguridad y el bienestar de los niños

Que la seguridad de los niños es primordial debe comunicarse al personal con claridad y frecuencia. Si bien reducir la cantidad de casos acumulados es una prioridad urgente, los líderes no quieren que el personal se centre demasiado en los números, olvidándose de los niños y las familias detrás de los números. Aunque el personal es responsable de documentar los pasos que toma, su trabajo no debe reflejar un enfoque transaccional con los niños y las familias, y los líderes deben enfatizar las vulnerabilidades especiales de lactantes y niños pequeños al priorizar los esfuerzos.

La sostenibilidad es fundamental

Debido a que los acumulometros generalmente se desarrollan con rapidez sin ser notados, a cada líder en la cadena de mando (o a su designado) se le debe asignar la tarea de monitorear la acumulación en todo momento. Una agencia puede optar por establecer un umbral por encima del cual se active un proceso para garantizar que la acumulación no siga creciendo sin control. A los líderes les ha resultado útil incluir la prevención de la acumulación en Mejora continua de la calidad planes y desarrollar estructuras de rendición de cuentas que se formalicen en normas de política y práctica.

Tómate el tiempo para planificar primero

Abordar el retraso acumulado en las investigaciones puede sentirse como una carrera de alto riesgo y alta presión. Sin embargo, los líderes que han eliminado con éxito los retrasos advierten que no se debe actuar con demasiada rapidez ni mediante medidas administrativas drásticas. Aunque tener un retraso acumulado es una situación urgente, tomarse el tiempo para identificar la(s) razón(es) principal(es) de este y crear protocolos que aborden las causas fundamentales dará frutos. Reunir a un grupo de trabajo con representantes de múltiples departamentos, incluidos la línea directa, las investigaciones, los servicios continuos o domiciliarios, recursos humanos, tecnología, instalaciones y capacitación, es un primer paso para identificar las causas fundamentales y desarrollar un plan de trabajo eficaz para la reducción del retraso. Es posible que una jurisdicción deba desarrollar formas inmediatas de abordar el retraso para llevar la carga de trabajo a un nivel manejable, pero también necesitará implementar políticas que garanticen que el progreso se mantenga a largo plazo.

Quizá sea necesario replantearnos el statu quo

Los líderes y el personal de las jurisdicciones pueden acostumbrarse tanto a tener un retraso acumulado que ni siquiera se dan cuenta del problema; y cuanto más se acumula el retraso, más abrumador resulta considerar la posibilidad de abordarlo. Educar a los líderes y al personal sobre las repercusiones negativas de un retraso acumulado y compartir casos prácticos de jurisdicciones que han reducido con éxito sus retrasos puede ayudar a las agencias a comprender que abordar el problema es tanto prudente como posible.

Replantear la rendición de cuentas a través de los principios de la ciencia de la seguridad y la cultura de seguridad

Además de cambiar las normas de las agencias para que los retrasos acumulados dejen de considerarse parte de “la forma en que hacemos negocios”, es posible que las jurisdicciones deban pasar de una cultura de cumplimiento y culpa a una enfocada en el rendimiento de calidad y la rendición de cuentas. El personal suele temerle a la palabra “rendición de cuentas” porque la equiparan con el castigo. Redefinir la rendición de cuentas como un proceso bidireccional para garantizar que el personal reciba el apoyo necesario, en lugar de como una medida punitiva, puede ayudar al personal de todos los niveles a superar este temor.

Algunos las agencias también están integrando los principios de ciencia de la seguridad examinar los factores sistémicos y equilibrar la responsabilidad del sistema con la rendición de cuentas individual. La aplicación de los principios de la ciencia de la seguridad para crear un entorno seguro que permita identificar y abordar de manera proactiva la vulnerabilidad del sistema y evitar enfoques reactivos y culpabilizadores tiene el potencial de mejorar los resultados para las familias y los niños. 

Abordar la rotación de personal y la moral

Tener un gran retraso acumulado puede hacer que el personal se sienta abrumado, sin esperanza y atemorizado. El estrés y el miedo conducen a un aumento de rotación, lo cual no solo afecta el avance en la reducción de la acumulación de casos pendientes, sino que además resulta costoso, ya que la jurisdicción debe invertir en la contratación y capacitación de nuevo personal.

Al trabajar para reducir un retraso acumulado, notar y celebrar tanto los pequeños como los grandes éxitos ayuda al personal a sentir que sus esfuerzos están dando frutos y puede alentarlos a continuar con su trabajo. Gestos simples como almuerzos grupales o donas los sábados por la mañana pueden mejorar la moral del personal. En Arizona, hacer saber al personal el momento exacto en que habían alcanzado el “cero neto” (es decir, que el retraso se estaba estabilizando en lugar de seguir aumentando), brindó una sensación de alivio y aumentó la motivación del personal. Varias jurisdicciones señalaron que la presión positiva de los pares creó un sentido de competencia sana, lo cual incrementó el impulso mientras el personal procesaba los casos acumulados.

Vigila las consecuencias imprevistas

Varios líderes advirtieron sobre las repercusiones imprevistas de un enfoque intenso en la reducción de pendientes. Filadelfia, por ejemplo, la agencia se concentró tan intensamente en reducir su acumulación de casos pendiente que “perdió de vista la permanencia” y terminó con un número significativo de niños bajo cuidado durante largos períodos de tiempo.

Finalmente, los líderes expresaron la importancia de crear una estrategia sostenible a largo plazo, en lugar de depender de los recursos a corto plazo que se habían implementado para despejar el retraso.